7. תפיסת עולם

התפקיד החברתי של הפיתוח הארגוני: האם יש פער בין תפיסות העולם הניהוליות הרווחות לבין הנחות היסוד של הפיתוח הארגוני?

יש שאלות שהן מסוג "השאלות הגדולות" של החיים, שגם אם איננו נותנים לעצמנו דין וחשבון על כך, התשובות שלנו אליהן, הנחות היסוד שלנו, קובעות את דרך ההוויה והעשיה שלנו בחיים, וכמובן, באופן ספציפי , בעולם הארגוני.

האם "יצר האדם רע  מנעוריו" כפי שכתוב כבר בספר בראשית, פעמיים (פרק ו', פרק ח'), וכפי שמסכימים תומס הובס, אדם סמית  ופרויד, וכפי שבאה לידי ביטוי בעולם הארגוני בגישת הניהול המדעי ובתיאוריה X  של מקגרגור?  או שמא "האלוהים עשה את האדם ישר" (קוהלת), שנברא בצלמו ודמותו, וטוב מעצם טבעו וכפי שהאמינו מונטסקיה, רוסו, הרב קוק ,  כפי שטוענות הפסיכולוגיה ההומניסטית והחיובית, וכפי שבאה לידי ביטוי בתיאוריה Y ? על פי אתר Debate.com, 62% מהמשיבים מאמינים בהנחת הרוע  ורק 38% בהנחה השניה, המייטיבה.

הנחות העולם האלו באות לידי ביטוי בשאלה האם אנחנו אנוכיים, ודואגים רק לעצמנו , או שאנחנו נדיבים, וחווים אושר כשאנחנו פועלים עבור   הזולת. איפה אנחנו  מצויים במתח הזה שבין העדפה של הכלל  להעדפת הפרט, הselfless  וה – selfish?. האם פעולה אלטרואיסטית היא נאיבית ומנוגדת לטבע,  ולמעשה מהווה ביטוי של עשיה אנוכית,  או שהתפיסה ש"כל אחד לעצמו" ו"מלחמת הכל בכל" היא מניפוליטיבית וצינית, דרך שנותנת לגיטימציה לחזקים לרמוס ולחמוס את החלשים? האם המצב הטבעי הוא של תחרות, שבה, תחת חוקים מגבילים, אנחנו חייבים לשתף פעולה, או של שיתוף פעולה, שבו יש גם רגעים של תחרות?

כל ההתארגנויות והארגונים – משפחה, ארגון עבודה , מדינה – נוצרות  כתופעה קולקטיבית של שיתוף פעולה: ביחד ניתן להשיג מה שכל אחד לא יכול להשיג בפני עצמו. ההתארגנויות נוצרות באמצעות שיתוף פעולה בין אנשים עם מיומנויות, כישורים ושאיפות שונים, שמשלימים זה את זה באופן מתוכנן, ויוצרים את "השלם שגדול מסכום חלקיו". שיתוף פעולה מזמין (ודורש) אמון, דיאלוג, הסכמה, ויתורים מרצון ופשרות.

בכל ההתארגנויות הללו, וביניהן,  יש מופעים של תחרות: יש תחרות על לקוחות, על חומרי גלם וספקים, על מימון ודעת קהל.  יש תחרות פנימית על תפקידים, משאבים, תגמולים,  השפעה, זמן ותשומת לב, מוניטין ועוד ועוד. התחרות מייצרת מנצחים ומפסידים, ומזמנת התנהגויות שממקסמות את הסיכוי לנצח, הן באופן חיובי, על ידי הצטיינות ומאמץ, הן באופן שלילי של פגיעה ישירה או עקיפה במתחרה.

תחרות או שיתוף פעולה?

היסטורית, הייעוץ לפיתוח הארגוני פעל בתוך הליבה של המתח הזה, ובדרך כלל תחת הנחות יסוד שונות ואף מנוגדות  מאלו של מרבית הארגונים בהם הוא מתערב.

הגישה ההומניסטית, שאיפיינה את הפיתוח הארגוני מראשיתו היא גישת "טוב האדם", או  Non Zero sum game :  העקרון המרכזי בה הוא של "מנצח – מנצח".  זה בנוי על עקרון המוסרי של  "חוק הזהב" : לא תעשה לחברך מה ששנוא עליך.  או – בהיפוכו – עשה לחברך מה שאהוב עליך. את חוק הזהב ניתן למצוא בכל התרבויות, החל מחוקי חמורבי, מצרים העתיקה וכתבי קונפוציוס,  ובכל הדתות – יהדות, נצרות, בודהיזם ואחרות. חוק הזהב נקבע גם כעקרון האתי המרכזי המאחד את כל המסורות הרוחניות בכנס "כל הדתות" שהתקיים בשיקגו בשנת 1915.

בעולם התיאוריה הארגונית, הראשונה שייצגה את הגישה הזו היתה מארי פארקר פולט, שהבחינה בין "הכח על"  אותו מפעילים על האחר כדי לגרום לו לעשות את מה שאנחנו רוצים, לבין ה"כח ל.." כלומר היכולת לגייס משאבים ותמיכה כדי להשיג מטרות משותפות  (Power over –  power to)  -ודגלה בפתרונות אינטגרטיביים לפתרון בעיות. אברהם מסלאו , ממובילי התנועה ההומניסטית, כתב: "הצלחה פסיכולוגית היא משחק לא-סכום אפס, משום שכולם יכולים להרויח.  במקום לנסות לנצח מישהו אחר, עדיף לחפש הצטיינות ושלמות במה שאתה עושה". מכאן שהעקרון המרכזי ההומניסטי הוא של שיתוף פעולה כדי לפתור בעיות באופן אינטרגטיבי, וכדי להביא להצטיינות, תוך ויתור על ראיה תחרותית.  כל מובילי תחום הפתוח הארגוני דגלו בדרך זו או אחרת בתפיסה זו. למשל – אדגר שיין, מוביל גישת "ייעוץ תהליך" בפיתוח הארגוני,  מרבה לדבר על אפשרות של שילוב אינטרסים של היחיד ושל הארגון,  בספרו על דינמיקה של קריירות.  הגישה ההומניסטית  שמה דגש על קשרים חברתיים וצרכים חברתיים,  על הצורך בשיתוף ובמתן חופש להגשמה ולהתפחות אישית, וגם אם לא עסקה באלטרואיזם, הנחת היסוד המובלעת היא של "אינטרס עצמי מואר" – Enlightened self interest .

הפעולות הנגזרות מהתפיסה הזו,  מבחינת הפיתוח הארגוני, הן חיפוש אפשרויות לשלב אינטרסים, ושימוש בתקשורת בין אישית וארגונית שתאפשר את החיפוש הזה. מנקודת מבט זו, תחרות היא בעיה שצריך לפתור אותה.

אולי חשוב להוסיף כאן, שכאשר מתקיימת ראיה מקוטבת כזו, שבה תחרות היא "בעיה", יש קושי רגשי משמעותי ליועצים כאשר הם פועלים במצבי תחרות או נוכחים בהלך רוח תחרותי.   חוסר  לגיטימציה להתנהלות תחרותית  עלול להביא לניסיונות מתמידים להדחיק, או להכחיש רגשות שליליים, ולייצר  עיוורון לכך שלא כל דבר ניתן לפיתרון בתקשורת נכונה או בפשרה.

בניגוד לכך, מרבית העולם העסקי   בעולם המערבי בדרך כלל פועל תחת ההנחה של "יצר האדם רע"  ובמונחים של תחרות כמשחק סכום אפס. ארגונים אחרים שמייצרים מוצרים דומים או נותנים שירותים דומים נקראים "יריבים". סימנים לכך נמצא למשל באמצעות השימוש בשפה צבאית (אסטרטגיה וטקטיקה, קו ומטה, מוטת שליטה, שיווק גרילה, מטרות, וכמובן – לחסל את היריב…), יצירת אסטרטגיות לוחמניות ל"הישרדות" ב"זירה", ויצירת מנגנונים לתחרות פנימית  בין יחידים ויחידות בארגון.  "רק הפרנואידים שורדים" כתב אנדרו גרוב, מנכ"ל האגדי של אינטל, ומכאן שמתחרה הוא "יריב", השאיפה היא למצוא את ה"יתרון התחרותי", ושיתוף פעולה בין חברות נתפס כאשליה ותמימות. "לא די בכך שתצליח. אחרים צריכים להכשל" אומר הסופר גור וידאל.  הנחת היסוד בתפיסה הזו היא: רק החזקים שורדים,  וכדי לשרוד יש "להרוג את המתחרה".  ויש לראות כמעט בכל האחרים – את המתחרים. "מי שלא איתי הוא נגדי".

שתי תיאוריות בסיס היוו את התשתית הפילוסופית לתפיסה זו: הראשונה היא הגישה נאו-קלסית של אדם סמית (שכאמור, דגל בגישה שיצר האדם רע מנעוריו) – "היד הנעלמה" מבוססת על ותפיסה רציונלית/ אינסטרומנטלית של הטבע האנושי : אנחנו מנסים למקסם את טובתנו שלנו, פעולה למען האחר היא תמיד, בדרך זו אחרת, פעולה לטובתנו שלנו.  אם כל אחד ידאג באופן רציונלי לאינטרס שלו, מתוך תאוות בצע שהיא המניע החזק ביותר, החיובי והחשוב ביותר תחת כללים מסוימים של שקיפות, השוק "יסדר" את עצמו.

התיאוריה השניה היא גרסה מאוד מצומצמת של התיאוריה הדרוויניסטית,  שמכונה – דרוויניזם חברתי –  שהפכה לאידאולוגיה עסקית מובילה. על פי אידאולוגיה זו,  היחידה הבסיסית של החברה היא היחיד, האינסטינקט הבסיסי הוא אינטרס עצמי, והפעולה הבסיסית היא מלחמה לקיום.  התחרות  נמצאת בלב התיאוריה של האבולוציה. אבל, העיקרון הביולוגי המקורי של "הישרדות המתאימים" הפך לעיקרון מוסרי  חברתי של  "הישרדות החזקים", שמרשה – ואף מעודד –  מלחמה חסרת מעצורים בכל מי שמונע ממני – כיחיד וכארגון – להשיג את מה שאני רוצה, ומקסום הערך ליחיד על חשבון האחרים. הוגנות, יושר, אכפתיות – מתאימים לחיים האישיים, אבל אינם רלבנטיים לעולם העסקי. במילים אחרות – זוהי אידאולוגיה שהובילה את העולם המערבי למה שמכונה היום "קפיטליזם חזירי".  הגישה הזו אינה באה לידי ביטוי רק בשוק התחרותי, אלא גם בתוך מקומות העבודה , בהם נבנים מנגנוני מדידה והשוואה תחרותית מתמידים, ומנגנוני תגמול של "המנצח לוקח הכל".

וכך נוצרה הדילמה של אנשי הפיתוח הארגוני.

האם עליהם לשרת את הארגון הדרוויניסטי, הנצלן, שרואה בהם נאיביים, ומי שאינם מבינים את כללי המשחק, או שמא עליהם לשנות את התפיסה של הארגון לקשובה ומשתפת יותר, תחרותית פחות? האם התפקיד של המקצוע הוא להפוך ארגונים להומניים יותר, קשובים ותקשורתיים יותר, או לעזור לעזור להם לנצח בתחרות החיצונית והפנימית?

ומן הצד, מחריפה הדילמה:

מתבוננת באופן ביקורתי בפער – לכאורה – בין  שתי הגישות אלו  – היא  הגישה הביקורתית:  גישת הפיתוח הארגוני  נתפסת בפועל כמי שמשרתת את "הקפיטליזם החזירי",  בכך שהיא מייצרת שיתוף פעולה עם מי שלמעשה  נמצאים  מולו במאבק, ובכך גורמת לויתור על המאבק.  ואכן, מרבית הביקורות על הפיתוח הארגוני מצד אנשי מדעי החברה מתייחסת לכך שמתוך אולי כוונות טובות, ומתוך ניסיון להגיע לאינטגרציה, הם  מגבירים קונפורמיות, מרדימים  צורך ורצון בהתקוממות, ומחזקים את המבנים החברתיים  התחרותיים והכוחניים של  מי שיש להם על חשבון מי שאין להם.  יהודה שנהב, למשל, בספרו על "מכונת הארגון" מדגים כיצד ה"פורדיזם", התפיסה הרציונלית – טקנוקרטית והשפה הרציונלית – של מנהלים ויועצים –  נתנה כסות אידאולוגית למבני כח שמחזקים את החזקים – בעלים ומנהלים , ובפועל החלישה את החלשים – שאר העובדים. (ראה פרק נפרד – ביקורת על הפיתוח הארגוני).

הביקורת משני הצדדים – זו של העולם העסקי שרואה בערכים ההומניים "רכות" נאיבית מול חוקי המשחק הקשוחים והאכזריים של המציאות, ושל עובדים בארגונים בהם הם פועלים – וגם אנשי מדעי החברה -שרואים באנשי הפיתוח הארגוני משת"פים של בעלי הון  ומנהלים רודפי בצע וכוחניים – יצרה אצל יועצים רבים צורך בהסתרה ואף הכחשה של המהות הערכית ה"רכה" של המקצוע, והדחקה של המשמעויות החברתיות, הרוחניות והאתיות האפשריות של עבודתם עם מנהלים וארגונים נצלניים וכוחניים. (זיידמן).

אלא שדברים משתנים, ולשני הכיוונים.

בשנים האחרונות משתנה באופן מהותי  השיח הדיכוטומי הזה בין  טוב לרע, בין תחרות ושיתוף פעולה, גם בעולם העסקי, וגם בעולם הפיתוח הארגוני. כפי שנראה בהמשך,  יש לכך השלכות רבות על פילוסופיות ניהוליות מצד אחד, ועל העשיה של הפיתוח הארגוני, הן בשינוי המיינד-סט, הן בשינוי  הפעולות והמטודולוגיות לפעולה של המקצוע.

בעולם העסקי, יש תמורה משמעותית בשיח הדרוויניסטי – רציונלי הזה.

התרומה הראשונה לשינוי השיח באה מתיאורית המשחקים.

בחיים האמיתיים, אין באמת דיכוטומיה. ניתן למצוא שיתופי פעולה בין המתחרים על השגת מטרות משותפות :  עיתונים מתחרים זה בזה, אך קונים ביחד את הנייר עליו הם מדפיסים. בנקים מתחרים זה בזה, אך מגייסים יחד לוביסטים למניעת חוקים מגבילים בכנסת.  שני מועמדים מתחרים על אותו תפקיד, אך עובדים יחד במשימות המשותפות שלהם, ומבלים ביחד עם משפחותיהם. יועצים מתחרים זה בזה אצל לקוח אחד, ועובדים בשותפות מול לקוח אחר.  בתורת המשחקים קוראים לכך – משחק של אינטרסים מעורבים: בו זמנית יש אינטרס להתחרות, ויש אינטרס לשתף פעולה.

יש, אך די נדירים המצבים בהם יש אינטרסים מנוגדים לחלוטין, כשם שנדירים המצבים בהם יש אינטרסים משותפים לחלוטין,  אם בכלל. בראיה לטווח ארוך, גם בין אויבים יש אינטרסים משותפים, גם בקרב זוגות אוהבים יש אינטרסים מנוגדים.

ולכן, במצבים של אינטרסים מעורבים, תחרות ושיתוף פעולה הם שני צדדים של אותה מטבע.

אנחנו נמצאים בעולם בו חלק גדול מהמשאבים העומדים לרשותנו הם, או לפחות נתפסים, כמוגבלים (גם אם ההגבלה היא מלאכותית, יצירת יד האדם, או תפיסתית – אנחנו לא מגדירים נכון את אפשרויות קיום המשאב). כאלה הם הזמן, כסף, חומרי גלם, תפקידים, תשומת לב…

מצד אחד של המטבע מתבקש להתבונן במשאב מוגבל  דרך חשיבה תחרותית: נתח המשאב שנלקח על ידי האחד יכול לגדול או לקטון רק על חשבון האחר. ולכן בדאגה לחלק היחסי במשאב תמיד נימצא בתחרות מול אחרים. הפרוסה שלי בעוגה תמיד תהיה גדולה אם האחר יקבל נתח קטן יותר, ולהיפך. חלקי יקטן אם האחר יקבל פרוסה גדולה יותר.  כסף שהולך לקניית חומרי גלם לא ילך להעסקת עובדים. זמן שהולך על ישיבות ופגישות לא יוצא על "עבודה" נטו. תשומת לב שניתנת לנושא מסוים או לאדם תיגרע מתשומת לב לנושאים אחרים. לקוח שקונה אצלי יקטין את הרווח האפשרי של המתחרים.

כשאני שואף להגדיל את חלקי בעוגה על חשבון האחר – קוראים לכך – משחק סכום – אפס.

הצד האחר של המטבע הוא  להתבונן במשאב המוגבל ככזה שניתן בפועל להרחבה   באמצעות שיתופי פעולה. אם העוגה כולה גדלה, החלק האבסולוטי של כל הצדדים גדל. זהו משחק סכום –סכום, או משחק לא-סכום אפס.

משום כך, שאלת התחרות או שיתוף הפעולה היא למעשה השאלה של נקודת מבט: אם מסתכלים על החלק היחסי (נתח העוגה) או על החלק האבסולוטי (גודל העוגה) של המשאבים. שניהם קיימים בו זמנית: גם אם אגדיל את העוגה, עדיין החלק היחסי שלי יכול להיות קטן משל האחר, גם אם אבסולוטית, שנינו נקבל יותר.  גם אם חלקי היחסי יקטן, עדיין, אבסולוטית, הגדלת העוגה תגדיל את כמות המשאב שאני מקבל.

תיאורית המשחקים שמה דגש על כך שאמון יכול להביא להחלטות שמעניקות יתרון לכל הצדדים. כאשר הפיתוח הארגוני רואה את תפקידו ביצירת אמון בארגון, וכאשר מנהלים בארגונים מבינים יותר ויותר את תפקיד המפתח של אמון בארגון, הפער בין הגישות הולך ומצטמצם.

תרומה נוספת לשינוי השיח  ולהקטנת הפער בין תיאוריות ניהול לבין תיאוריות מעשה של הייעוץ הארגוני נובעת מהעובדה שתיאוריות האבולוציה עברו … אבולוציה. תיאוריות חדשות מדגישות  שההתפתחות האנושית – ושל כל המינים כולם – בנויה בעיקר  על שיתוף פעולה , הרבה יותר מאשר על תחרות, ואפילו על ערכים מוסריים.  מול תפיסת ה"גן האנוכי", כשהתחרות והמוטציה הם שני מנגנוני ברירה היחידים, עומדים מדענים של היום, למשל מרטין נובק, חוקר אבולוציה ומתמטיקאי ידוע, עם מושגי ה"סופר-משתפי פעולה" – super cooperators  – שמוכיח גם בכלים מתמטיים כי הגזע האנושי, ובעיקר בתקופתנו- הוא בעל יכולות יוצאות דופן לשיתוף פעולה גלובלי, כזה שעובר מעבר לזמן ולמרחב, ובאופן כמעט בלתי מוסבר – ביכולת לעזור גם למתחרים שלו. במקביל לחוק ה"מלחמה ההדדית" מתקיים גם חוק ה"עזרה ההדדית", ושילוב החוקים האלה מסביר את ההשרדות של הגזע האנושי. מסתבר גם כי   "הברירה הטבעית " היא רבת מימדים, קבוצות יכולות להתפתח ליחידות הרמוניות, ויחידים יכולים להתפתח כך שיצרו שיתופי פעולה בקני מידה שלא נודע בעבר.

יתר על כך, במחקרים של השנים האחרונות התגלתה יכולת הבחירה של אורגניזמים להפעיל או לדכא גנים מסוימים, ולכוון את האבולוציה שלהם עצמם. ההבנה שנובעת מ"אפיגנטיקה" – ההשפעה ההדדית של הגנטיקה והתרבות – מסבירה את היכולת שלנו להבנות את הסביבות החברתיות שלנו, כולל את האפשרות ש"אנחנו" הם האנושות כולה. כך נמצא שהיבטים תרבותיים משנים את הגנים שלנו,  ואפילו את חתימת תפיסת ה"אני" שלנו במח.  אלו, בשילוב עם ידע מתחום הפסיכולוגיה החיובית,  מייצרים תפיסה חדשה של טבע האדם,  בה אלטרואיזם אינו רק אינטרס עצמי אלא קיים בזכות עצמו  כמנגנון הישרדותי, פעמים רבות בניגוד לאינטרס העצמי – ואף מייצר אושר. תפיסה שמדגישה את החשיבות של תאום ושיתוף פעולה, והבנה שטבע האדם אינו כל כך אטומיסטי ואגואיסטי כפי שנתפס בעבר. (יונתן היידט,  והמאמר על אבולוציה של  – מקרו אבולוציה).

מחקרים מתחום מדעי המח שנערכו בתחילת שנות התשעים על ידי פרופ' ריזולאטי באיטליה, גילו באופן מקרי גילו את "נוירוני המראה" – אותם נוירונים בקדמת המח שמאפשרים לנו לזהות תנועות ורגשות של אנשים שעומדים מולנו, ולחוות אותם כאילו היו שלנו: במילים אחרות – אמפתיה היא כנראה תכונה של המח, שמאפשרת לנו לזהות ולנבא התנהגות של אנשים אחרים, ומאפשרת לנו למידה דרך חיקוי והזדהות. חוקר בשם רמצ'נדרן טען שהתפתחות האנושות לפני כ 100,000 שנה ניתנת להסבר על ידי התפתחות תאים אלו, שאיפשרו שיתוף פעולה בין יחידים וקבוצות . אמפתיה הופכת להיות פחות ופחות מושג זר בעולם הארגוני, ואם בעבר נדרשו סדנאות ל"אימון ברגישות" ול"דינמיקה קבוצתית" כדי להחדיר אותן לעולם הארגוני, היום חינוך לאמפתיה מהווה (בהצלחה גדולה או פחותה)  חלק מכל תהליך הכשרה לניהול ולמנהיגות.

בנוסף לכך, גם התיאוריות הכלכליות משתנות בהתאם (ואולי  – לאט מידי ומעט מידי). מתברר שעקרונות כלכלת השוק החופשי אינם פועלים ממש בשטח, שבו גוברת ריכוזיות של בעלי הכח (או "המחוברים"), ויכולתם להשפיע על מנגנוני השוק באופן שאינו שיוויוני ושקוף, שבו פחות ופחות אנשים מרכזים לעצמם יותר ויותר מההון העולמי, שבו ככל שגוברת הרשתיות, מתעצמת התופעה של "המנצח לוקח את הכל".  לעומת זאת, מורגשת היפתחות לגישות אלטרנטיביות, למשל של "מנהיגות משרתת", שמהפכת  את יחסי הכח, תשומת לב להצלחתם הכלכלית של ארגונים הפועלים ממקום של "קפיטליזם קשוב/מודע" ששם את הדגש על ייעוד ושליחות, הפרקטיקות של כלכלה שיתופית ושל ניהול ללא מנהלים, הרחבת הגישה של "בעלי מניות" לצורך לתת  תרומה לכל "בעלי הענין", מהפיכת השקיפות, שחושפת את המנגנונים האמיתיים של הפעולה בעולם העסקי לאויר העולם, ומפרסמת אותם במהירות ברשתות החברתיות, הרגולציה הגוברת, כניסתם של דור המילניום, שדורשים משמעות והגינות במקום העבודה – כל אלו משנים , ולו במעט , את תפיסת העולם הכלכלית  והניהולית של העולם העסקי.

מכל אלה נובעת ההבנה שגם תחרות וגם שיתוף פעולה מייצגים תופעות אנושיות ברות תוקף, ומשולבות ללא הפרד זו בזו, אך תופעת שיתוף הפעולה תורמת יותר להישרדות מאשר התחרות. כאשר המדע ה"קשה" – ביולוגיה, מתמטיקה, חקר המח – נותן תוקף לכך, הדבר מעמיד בסימן שאלה גדול את ההישענות הבלעדית על רעיון התחרות כגורם מרכזי ואת עקרון האינטרס העצמי כמניע יחידי בניהול ועשיית עסקים.

ואכן, יותר ויותר מפנים מקום בעולם העסקי והארגוני – לפעולות של שיתוף פעולה – Collaboration – באופן ממוסד: בתוך ארגונים – למשל באמצעות בנית חללים פיזיים ווירטואליים מיועדים לכך, הקצאת זמן חופשי לדיאלוג, עבודות בצוותים מולטי פונקציונליים ויצירת מרחבים חברתיים מאפשרים, בהם יכולה להתבצע פעילות כזו. או בהפחתה של מדידות תחרותיות של ביצועים. (HBR). או באפשרות של חלוקת רווחים או אופציות ומניות המייצגות שיתוף בבעלות על הארגון. או בהרחבת גבולות המשתתפים בהליכי עשיית החלטות אסטרגיים.  בין ארגונים – החל מחיבור בין הארגון, ספקיו ולקוחותיו, למשל באמצעות שרשרות אספקה, קבוצות פיתוח, ושיתוף בתהליכים שנחשבו בעבר כ"פנימיים" בלבד, דרך שיתופי פעולה מנקודת מבט של "פתרון שלם ללקוח".

על סמך ההבנה הזו, נחקרו  יותר המנגנונים המאפשרים קו-אופטישן – Co-opetition:  מושג שטבעו ברנדנבורגר ונלבף, שמורכב משיתוף פעולה (Cooperation) ותחרות (Competition)  ומטרתו: שיתוף פעולה בין מתחרים כדי להשיג יתרונות שאי אפשר היה להשיגם בדרך אחרת. ביחד הם זוכים בנתח גדול יותר מסכום הנתחים אם לא היו משתפים פעולה ביניהם.קו-אופטישן שונה משיתוף פעולה רגיל בכך, ששיתוף הפעולה מתרחש ממש בתוך שדה התחרות, מה שדורש גם ממנהלים וגם מיועצים חשיבה יצירתית ומורכבת של "גם וגם".

בעולם המורכב והמרושת של היום, ניתן למצוא אצל יותר ויותר מנהלים את הגמישות המחשבתית המאפשרת שיתופים כאלה. רמת המורכבות הניהולית בשנים האחרונות עלתה בעשרות מונים על אלו של שנים ספורות לפני כן. בעולם שבו כמעט כולם מחוברים אחד לשני בלחיצת כפתור, בו "פוסט" בבלוג או בפייסבוק יכול לקבל תפוצה עולמית ולהקים או להפיל ארגונים, במקום בו העולם "שטוח" ומלא חברות גלובליות שנכנסות לכל נישה מקומית  – התחרות כבר אינה ממוקדת באזור הגיאוגרפי המצומצם, וההגדרות של מיהו מתחרה מול מי שותף הופכות להיות זמניות ונזילות .

 

האם יש שינוי גם בעולם הפיתוח הארגוני?

בעולם של הפיתוח הארגוני, יש יותר ויותר הבנה לתחרות ומקומה בארגונים.  שקונפליקט לא תמיד אפשרי שיפתר באמצעות תקשורת נכונה. שתחרות אינה "רעה" בפני עצמה, כשם ששיתוף פעולה אינו "טוב" תמיד, ולהיפך. תחרות מעוררת, מייצרת מוטיבציה, מגבירה מאמץ. תחרות גם מנכרת, מדכאת, מייצרת תפיסה עצמית של מפסידנות (לוזריות) מאירוע של הפסד, ויוצרת מתח ואיבה בין המתחרים. שיתוף פעולה מאפשר עבודה בסינרגיה, יצירה של דברים גדולים וחכמים יותר, חוצי זמן ומרחב . שיתוף פעולה מייצר גם דחיקת החלשים, קונפורמיות, פיזור אחריות, ויתורים כואבים.  האתגר הגדול שלנו היום כיועצים הוא לעודד שיתוף פעולה בתוך התחרות, ולא להיבהל מקיומה של תחרות גם במצבי שיתוף פעולה.

בעולם הפיתוח הארגוני של היום יש גם יותר הבנה לנקודת המבט הפוליטית, המתבוננת בקיומם של  יחסי כח לא שיוויוניים, בין עובדים למנהלים ולבעלים, ובין ארגונים, וחושפת את המנגנונים המאפשרים לקיים ולתחזק את יתרונותיו של הצד החזק. אם בעבר ההתבוננות היתה מבחוץ פנימה – אל מה שקורה בתוך הארגון –  וגם זה באופן מינורי, היום הפיתוח הארגוני מרשה לעצמו להתבונן גם אל עצמו כחלק מתוך מערכת הכח הארגונית, וגם לחפש ולהציע מנגנונים אלטרנטיביים, שמאפשרים פיזור מחדש של הכח.

ולבסוף,  בעקבות מתודולוגיות של חקר השיח, מובן יותר המנגנון התפיסתי, על פיו עצם החלוקה המילולית הדיכוטומית של "תחרות" מול "שיתוף פעולה" כשני מושגים מנוגדים מסתירה מאחוריה ומעוורת אותנו למציאות מורכבת הרבה יותר. כשאנחנו מגדירים מצב כתחרותי  ומישהו אחר כמתחרה – או יריב – אנחנו מתעלמים מאותם מרכיבים במציאות שבהם  יש עושר אפשרויות וניואנסים של יחסים וקשרים , החל מחברות והמשך באינטרסים משותפים, קיימים ופוטנציאליים, שמתקיימים בו זמנית. כשאנחנו מגדירים מישהו כשותף אנחנו גם כן מתעלמים מאותו עושר של מציאות, בה עשויים להיות ניואנסים שליליים כמו איומים וניצול לצד החיבור החיובי .  בשפה ביקורתית, ניתן לראות איך באמצעות הגדרות כאלו ניתן להבנות את המציאות: בנית תפיסות של "אנחנו והם" למשל, מייצרת גלוריפיקציה של ה"אנחנו" ודמוניזציה של ה"הם". המנגנון הדיכוטומי המקבע הזה מייצר אצלנו רגשות חזקים – למשל של הזדהות  או של פחד ושנאה, עמדות סטראוטיפיות (אנחנו כאלה… הם לעומת זאת כאלה…), והתנהלויות שנובעות ממנגנונים בסיסיים של הישרדות – בריחה, לחימה או קפיאה במקום ממנגנונים יצירתיים שבאים מאמפתיה ונדיבות, סובלנות והכלה.

בשפה ביקורתית עוד יותר, ניתן לראות – וההיסטוריה הקרובה והרחוקה הראו לנו –  איך באמצעות הגדרות אלו ניתן לעשות  מניפולציות על יחידים, ארגונים ועמים.

הערנות למנגנונים המקבעים הללו, של הבנייה חברתית של  המציאות , או לפחות הידיעה שיש להיות ערניים אליהם, מאפשרת לראות היכן השיח המקטב מעצב את המציאות שאותה הוא בא, כביכול, לתאר.

האם כל זה אומר שכיום מנהלים ויועצים לפיתוח ארגוני מתבוננים באופן זהה בתופעות הארגוניות הכרוכות בתחרות ושיתוף פעולה? כנראה שלא. שכבות ארכיאולוגיות קודמות מהוות תשתית מוצקה לכך שהשינוי בין הידיעה לבין ההבנה שזה רלבנטי אלי ולארגון שלי, ובין ההבנה לבין פעולה בשטח, יקרה באיטיות ובאופן שאינו לינארי.

 

התאור הזה, של התקרבות שתי הגישות, לגישה שלישית, מורכבת הרבה יותר, של התמונה המלאה , אינו בהכרח מלא או מדויק.  אבל אם יש בו משהו, אולי יש תקוה לשפה משותפת ומדויקת יותר שתאפשר "יציאה מן הארון" של היועצים ונכונות רבה להגיע לפיתוח ארגונים שהם גם אפקטיביים וגם מייטיבים.

מאמרון ידידותי  שכתבתי , שמתייחס גם לגישה הבודהיסטית בנושא אפשר למצוא כאן. בפרק נפרד (או בהמשך לפרק הזה אבל בעתיד) אכתוב על הגישה הבודהיסטית לכל הנאמר.

 

מודעות פרסומת