אג'יליות, או: מי מפחד מארגונים קלילים

 פורסם ב"סטטוס", אוקטובר , 1999, בשם "קליל השלמות")

ד"ר אורה סתר, אל"מ (מיל.) אמיר חודורוב

 לפני כשנה, במסגרת של פורום בינלאומי (וירטואלי) של יועצים, העלה יועץ ארגוני מודאג את השאלה  מה תהיה  ה"צעקה האחרונה" הבאה בתחום הניהול. "אחרי שעשינו "TQM,  אמר, "עיצבנו מחדש  את הארגון, יצרנו צוותים רב-תחומיים, התמקדנו במיומנויות הליבה, הוצאנו החוצה באאוטסורסינג פעילויות לא מרכזיות –  על מה נדבר עכשיו?"  תשובות, שהגיעו מרחבי העולם, ניבאו את תחייתו של מושג חדש-ישן: Agile Organizations, כלומר ארגונים זריזים, קלי תנועה, כאלו שיש להם יכולת להסתגל באופן אקטיבי, יזום  ומתמיד לשינויים בסביבה. בעברית ניתן אולי לכנות אותם "ארגונים קליליים", בחינת קלילים וכוללים.

 

מתת הנבואה ניתנה, כידוע, לשוטים, ואולי בגלל זה לא צדקו חכמי הניהול הללו בתחזיתם:  המושג לא הפך להיות האופנה הלוהטת החדשה בשדה הניהול, כזו שמשלמת לחוזיה שכר טרחה דשן עבור כל הרצאה. אבל, לדעתנו, הוא היה ראוי לכך.

 

ארגונים קלי תנועה מהווים שלב נוסף באבולוציה הארגונית, שלב שמאפשר להם למצות את היכולת לפעול ברווחיות בסביבה שהינה גלובלית, תחרותית, ומשתנה בהתמדה באופן שלא ניתן לחזות אותו.  בסביבה זו, ציפיות הלקוחות לאיכות, למהירות  ולאמינות הינן גבוהות לאין ערוך מבעבר,  המתחרים של האתמול הופכים להיות השותפים של היום, ויש  לחצים לא מוכרים לפעול תוך  אחריות חברתית וקהילתית. כדי לפעול בסביבה כזו,  על הארגון לא רק להשתנות, אלא להמציא את עצמו מחדש שוב ושוב ושוב. 

 

לארגונים קליליים  חמישה מאפיינים:

 

* הם תופסים את עצמם, בראש ובראשונה, כמי שמספקים  פתרונות כוללים לצרכים של לקוחותיהם, ולא רק כמוכרנים של מוצרים או כנותני שירותים ספציפיים.

* הם מגיבים לשינויים בשוק על ידי ארגון מחדש של העבודה,  בחינה ובניה מחדש של אמצעי היצור , ניצול חכם של הטכנולוגיה,  ושימוש נבון בעובדים  על ידי חוזים גמישים והתייחסות למרכיבים ה"רכים" של הניהול.

* הם מעודדים שיתוף פעולה  הדוק  בתוך  הארגון, תוך גיוס פנימי של המשאבים הנדרשים ליצור או לשרות ללא קשר ליחידה הארגונית בה הם מצויים. השותפות באה בדרך כלל לידי בטוי על ידי גיבוש קהילות מקצועיות, צוותים רב תחומיים,  תוך עקיפה של גבולות ומגבלות פורמליות, פונקציונליות והיררכיות.

* הם יוצרים בריתות עם ארגונים חיצוניים, בין אם ספקים, לקוחות, ארגונים שותפים ואף מתחרים, תוך שיתוף מידע, ידע והחלטות, במסגרות של טווחי זמן קצרים ובינוניים, לא פעם  בהתארגנות וירטואלית.

*   הם מבססים את עצמם על ידע, לשם  יצירת ערך מוסף אמיתי ללקוחות, תוך גיוס השותפים הפנימיים והחיצוניים ליצור ידע ולהשתמש בטכנולוגיה באופן יצירתי. אחת ההגדרות היפות לארגונים אלו היא "חברה של מוחות" (society of minds).

 

קלות תנועה אינה זהה לגמישות ארגונית, נושא הגיליון הזה. גמישות משמעותה היכולת של הארגון להסב את עצמו במהירות ממשימה מוגדרת מראש אחת לשניה, מהתנהגות ידועה אחת לשניה, מאופן פעולה אחד לשני, באופן שגרתי, כאשר השינוי הוא "מבפנים החוצה". קלות תנועה מתייחסת ליכולת האסטרטגית של הארגון  לבנות את עצמו מחדש  במהירות, באופן לא מתוכנן  שאינו מוגדר מראש, כשהכיוון הוא מבחוץ פנימה.  קליליות אינה דורשת גם שהארגון יהיה "קטן ויפה" או "קטן ומרושע" (Lean and mean), כפי שדרשו האופנות האחרונות. גם ארגונים גדולים וותיקים יכולים ללמוד לפעול כך, כפי שהראתה קאנטר בספרה "Teaching giants to dance".

 

מילת המפתח המסבירה את הצורך בקיומם של ארגונים קלי תנועה הינה "מורכבות" .  ההתפתחויות הטכנולוגיות, הכלכליות והחברתיות של השנים האחרונות יצרו שווקים מורכבים ללא השוואה לעבר, ואלו דורשים התארגנות פנימית שמשקפת את המורכבות הזו באופן  דינמי.

 

האם זה אפשרי? האם ניתן להגיע לקלות תנועה אמיתית בארגונים?

 

מבחינה טכנולוגית,  התשובה חיובית. בשנים האחרונות נוצרו מספיק כלים ליצירת מערכות שהינן גם מורכבות וגם דינמיות. מערכות מידע מקושרות , שהינן יותר ויותר ידידותיות למשתמש, אמצעי תקשורת מהירים וזמינים כמו טלפון סלולרי, פקס ודואר אלקטרוני (ופקס בסלולרי או דואר אלקטרוני בביפר), שיחות ועידה וועידות וידאו,  תוכנות המאפשרות  עבודה צוות והעברת מידע טקסטואלי וחזותי מרחוק, ובעיקר שימוש באינטרנט ובאינטרה-נט, כל אלו מאפשרים היום יצירת קשר מיידי ולשם יצירת דיאלוג רב גווני עם הלקוח,  עם עמיתים בארגון ומחוצה לו. הטכנולוגיה מאפשרת  "אירגון דינמי ללא גבולות",  שיש בו יכולת לשדר מכל מקום לכל מקום מידע, רעיונות, דעות, או הערכות,  באופן ישיר, תוך ביטול הכוחות המסננים,  ומיידי, בזמן אמיתי.  ניתן לקיים  דיון משותף מרובה  משתתפים מרחבי הארגון והעולם בזמן אמיתי, ליידע את מי שלא השתתף בו לגבי פרטיו על ידי דחיפת מידע ולקבל את תגובתו,  ובכך לערב אותו בנעשה, להוציא סיכום מיידי  ולתת למסקנותיו את ברכת הדרך לפעולה, ולבסוף להשאיר את כל פעילות  הגומלין הזו מתועדת וניתנת לאחזור במאגרי המידע של הארגון .

 

המושגים  הללו, של  "מהירות תגובה", "שיתוף", "מעורבות", "מחויבות", "דחיפת מידע", "זיכרון אירגוני" וכו', אמורים היו למשוך אותנו להשתמש בטכנולוגיות אלו כאלטרנטיבה לתקשורת ה"פרימיטיבית"  כיום של הטלפון, הדואר, או דיונים ארוכים ומוגבלים . אבל  בפועל, זה  קורה מעט ולאט . הטכנולוגיה קיימת על המדף, היכולות פשוטות וישימות בצורה מהירה ונוחה, הממשקים קלים להפעלה ובכל זאת רוב הארגונים, למעט ארגוני הי-טק שעוסקים בטכנולוגיה בחיי היום יום שלהם,  אינם קופצים על "המציאה", ואינם מנסים באמת להיות זריזים יותר.  הניגוד בינם  לבין הארגונים הקליליים יותר מקנה להם, בעיני המתבונן מבחוץ, ואפילו בעיני חלק מהעובדים, דימוי של דינוזאורים.

 

קלות תנועה אפשרית, איפא, אך אינה בהכרח מתקיימת. גם חסידיו של המושג, לא מצאו ולו דוגמא אחת, לארגון שהוא כולו באמת ובתמים קלילי.  למרות שיש סיפורים רבים על ארגונים שהטמיעו רעיונות ותפיסות של זריזות בפעולותיהם, אין אף ארגון שעומד באופן ברור ומושלם בהגדרות אלו. אם הבעיה אינה בהיתכנות הטכנולוגית, היכן בכל זאת היא נעוצה?

 

הסברים מקובלים  באים מתחום הפסיכולוגיה: הסבר רווח אחד הוא שנאת טכנולוגיה  כללית (זוכרים את זן ואמנות אחזקת האופנוע?), או, באופן ספציפי יותר, חרדת מחשב של עובדים ומנהלים מבוגרים,  "דור המדבר", שאינם שולטים במחשב, ואשר חוששים לכוחם מול אנשים צעירים שנולדו לתוך המדיה הזו. הסבר משלים הינו קושי של אנשים להתמודד עם שינויים תכופים בעולמם, מה שהפסיכולוגים אוהבים לכנות בשם "התנגדות לשינויים". הסברים אלו הינם ללא ספק נכונים, אך לא מספיקים.  גם שונאי טכנולוגיה משתמשים במיקרו-גל, פקס ושלט רחוק,  מרבית חרדי המחשב עובדים איתו, בשמחה רבה או מעטה, לפחות בכמה יישומים. ולמרבית ההפתעה, מתברר ממחקרים כי רק אחוז קטן יחסית של האוכלוסייה הינם שמרנים אמיתיים, כאלו שממש, אבל ממש מתנגדים לשינויים, גם כאלו שבאים להיטיב עימם.  מיעוט אחר שש לשינויים, והרוב הדומם פשוט משלים איתם, במוקדם או במאוחר.

 

הסבר משלים  לקושי לבנות ארגונים כאלו נובע מ "loss of Orientation" כפי שהגדיר הפילוסוף הצרפתי  .Paul Virilio: חוסר ידע לגבי כיווני הזרימה בתוך האירגון  מבלבל ויוצר תחושה של חוסר התמצאות.  עצם הרעיון שמידע זורם חופשי בין כל הגורמים ללא מעצורים עלול  לגרום להרגשה של אובדן הסדר האירגוני .

 

 

תחום ההסברים שאנו באים להציע, בנוסף ולא במקום הסברים אלו, הינו  שונה במקצת. אנו טוענים כי כדי שארגון יהיה קל תנועה, וכל אנשיו יעשו שימוש בטכנולוגיות הקיימות היום לשם כך, יש צורך בגמישות ובמורכבות קוגניטיבית. ואלה נדרשים הן ברמת  הפרט,  הן ברמת הארגון, אך מהווים משאב נדיר בשתי הרמות.

 

 אנו זקוקים לגמישות ולמורכבות משום שכמעט כל מבני החשיבה שלנו,  בתחומים הראשוניים ביותר,  אלו אשר על יסודם נבנו כמעט כל הארגונים שאנו חברים בהם כיום,  עוברים היום שינוי מהותי. משמעות הדבר היא שמושגי היסוד הבסיסיים ביותר שלנו, אלו שעליהם ה"עולם המציאותי" עומד, אינם תקפים יותר, או, לפחות, אינם בלעדיים.  כדי ליצור ארגונים קלי תנועה, אנחנו כפרטים צריכים לוותר על אותם עקרונות שסידרו והסבירו את עולמנו במשך  כל חיינו, או, גרוע יותר, לקיים אותם אך לשים בו בזמן לצידם עקרונות חדשים ומנוגדים. הטלטלה הזו היא גם רגשית וגם פילוסופית במהותה.

 

כדי להדגים את הטענה הזו, נבחן שלושה צמדי מושגי בסיס כאלו: זמן/מרחב,  כוח/ידע  ומציאות/אמת. 

 

זמן/מרחב

אלוין טופלר, בספרו רב ההשפעה "הגל השלישי",  תאר את המעבר מהעידן החקלאי לעידן התעשייתי, ומשם לעידן המידע, דרך השינויים שחלים במבנים הבסיסיים הללו, של זמן ומרחב.  מחברה המבוססת על זמן "טבעי" (זריחה-שקיעה, שפל וגאות, עונות השנה) ועל קצב חיים חקלאי,  יצרה המהפכה התעשייתית זמן אחר, אחיד, אובייקטיבי ומדויק, הנמדד על ידי השעון, וקצב חיים המוכתב על ידי המכונה. אך בעידן המידע, אין זרימת זמן ליניארית אחת: יש סדרות קצרות של דברים שנעשים באופן בו זמני, הזמן הוא עולמי ולא מקומי, וקצב החיים הופך להיות יותר ויותר "בו ברגע", מקוון: מעכשיו לעכשיו.  כל מי שעובר בערוצי הטלביזיה מערוץ הסרטים הישנים, אלו של שנות החמישים, למשל, אל הקליפים המהירים של ה – MTV מבין על מה מדובר. זה עכשיו, זה מהיר, וזה נמצא בכל מקום. יתר על כן, הגבולות שהתקיימו בתקופה התעשייתית, למשל בין זמן בית לזמן עבודה, בין זמן הפנאי לזמן העבודה, הולכים ומטשטשים.

גם תפיסת המרחב עוברת שינויים דומים: המרחב בתקופה החקלאית היה מבוסס על מרחק, ונמדד ביחידות של מרחק. בעת הגל השני – התקופה התעשייתית, המרחב הוגדר על ידי  אמצעי התקשורת: הדואר, הטלגרף, הטלפון, המכונית והמטוס קיצרו מרחקים, והמרחב הפך להיות אותם אזורים אליהם יש לפרט נגישות. אולם עידן המידע מאפשר נגישות וקשר כמעט מכל מקום ולכל מקום, ומשום כך המרחב  האישי והארגוני אינם רק  פיזיים אלא גם וירטואליים, כאלו שמוגדרים על ידי בחירה , עניין ושייכות.  כך במרחב הקרוב אלינו יכולים להיות אנשים מרוחקים פיזית, ולהיפך. מכאן שגם חברות, ארגונים וקהילות אינם יותר מוגבלים על ידי המרחב, אלא על ידי בחירה ורצון להשתייך.

 

המשמעויות החדשות של הזמן והמרחב, על קשרי הגומלין שביניהם, שמאפשרים יצירת יחידות פעולה וחברה לא מוכרים, אינם מוציאים את המבנים הישנים, אלא מתקיימים בד בבד לצידם. המחזור הביולוגי עודנו מושפע על ידי הטבע, וכנראה ימשיך להיות כך. השעון אינו  פחות אלא יותר חשוב, וקרבה של מרחק עדיין חזקה יותר מקרבה של עניין. אבל הגברת הקצב וקיצור מעגלי המשוב, וניתוק הקשר בין המיקום בו אנו נמצאים לבין הפעולה שאנו עושים (למשל היכולת לטלפן בטלפון לוויני או לשלוף דואר אלקטרוני מכל מקום בעולם) דורשים התאמה לצורות החשיבה הקיימות שלנו, ומונעים מאיתנו שימוש במנגנוני השהייה שפותחו במשך הזמן כדי לאפשר לנו לשלוט טוב יותר בזמן שלנו.

 

כוח / ידע

התפיסה המסורתית של כוח רואה בו בדרך כלל משאב, שלמרות שאינו מוחשי יש לו תכונות כמו פיזיות. ההגדרות המקובלות לכוח, מתייחסות אליו כאל "יכולת של שחקן במערכת לגרום לאחר לעשות משהו שלא היה עושה לולא כן": כלומר כוח הוא מה שיכול להביא את האחר לפעול  או להימנע מפעולה בניגוד לרצונו, תוך התנגדות.

 

תפיסה זו, המכונה בספרות "כוח על"  – power over –  מבוססת על "משחק סכום אפס":  יש כמות נתונה של כוח במערכת היחסים , והצדדים השונים נמצאים בתחרות זה עם זה על חלקם ב"עוגת " הכוח. כאשר לאחד יש יותר,  זה יהיה תמיד, ובהכרח, על חשבון האחר.  התפיסה הזו, שגרמה לכך שכוח נתפס כמושג שלילי, מאפיינת את החשיבה במרבית הארגונים. כוח הוא משאב שאנשים צוברים, כדי להשתמש בו לטובתם, על ידי אילוץ האחר לעשות כרצונם.  יש כמובן כוח ממוסד, הנמצא במערכת ההיררכית הפורמלית, כאשר כוח של בכירים מקבל לגיטימציה לעומת הכפופים להם, ויש כוח לא ממוסד, שבא לידי ביטוי בפוליטיקה הארגונית.  וכמובן, אחד מבסיסי הכוח המרכזיים הוא מידע וידע. משום כך, במערכת תחרותית כזו, הסתרה, שמירה, סינון ושחרור מבוקר של ידע הינן אחת הדרכים לשמור על הכוח.

 

אחת הדרכים לצבור כוח בארגונים "פרימיטיביים" היא על ידי השהיית הזמן. מתקיימים מנגנונים לא מעטים שנראים לא פעם כאילו מטרתם היחידה היא לעכב זרימה של מידע והחלטות, בין אם מדובר בתפקידים בולמים, כמו מזכירות, ראשי לשכה,עוזרים וכו', ובין אם בקביעת נהלים להעברת מידע (תעביר לבוס שלך את המידע במכתב עם שלושה עותקים , והוא כבר ידאג ליידע אותי…). גם אם השהייה נחוצה לעתים כדי להתמודד עם עומס מידע (שחלקו הינו כמובן מיותר, ונוצר, כדברי חוק פרקינסון, רק בשל קיומם של בעלי תפקידים אלו), ולאפשר לנו זמן לעכל אותו, נוצר אצל מתווכי המידע הללו כח רב שנשמר על ידי "החזקת היד על הברז"

 

אבל התפיסה הפיזית-כלכלית הזו של כוח מאבדת את משמעותה בעידן המידע,  שבו הידע פועל באופן הפוך:  כאשר המידע מתיישן במהירות, שמירה עליו לוקחת מכוחנו. ולעומת זאת, ככל שאנחנו מחלקים בינינו יותר ידע, כך יש לכולנו יותר. נתינת ידע אינה גורעת מהנותן, אך מוסיפה למקבל, ודיון על הידע הזה יכולה להוסיף ידע חדש לשני הצדדים. העוצמה היצירתית הזו של הידע הינה הבסיס לארגונים קלי תנועה. ניהול  של הידע הארגוני, על ידי איסוף, שימור, ניתוח, סידור (אינדוקס)  שלו, ושיתוף כל  הגורמים הרלבנטיים  על ידי הפיכתו לשקוף עבורם, מהווים את הדרך היחידה בה ארגונים כאלו יכולים להגיב במהירות תוך למידה  וניצול נכון שלו.  דוגמה לכך שהכוח טמון בפרשנות יצירתית למידע הינן חברות התכנה, כמו נטסקייפ או מירביליס, שיצרו כוח אדיר לעצמם על ידי חלוקה בחינם של תכנה (שמרכיביה אינם חדשים, אך התשלובת ביניהם היא החדשה) ועשיית הרווח מהנגישות  הגדולה אליה. בתיאוריה של הכח מדובר על כך שהכוח  החזק ביותר אינו ה"כח על" אלא הכח הטרנספורמטיבי, זה הטמון בניהול משמעויות ובעיצוב הבניית מציאות, ולא באגירת משאבים.

 

מאחר וכמעט כל  המערכות הארגוניות  של ימינו בנויות על מודלים פונקציונליים – בירוקרטיים מימי הניהול המדעי של טיילור, הגישה המסורתית לכוח שלטת בהם. שינוי התפיסה לגבי הכוח והידע דורשים לא רק פעולה בניגוד לשכל הישר וללמידה ההיסטורית, אלא גם לקיחת סיכון אמיתי: נדרש אמון אמיתי ומלא במערכת כולה ובכל חלקיה כדי להיפרד מהתפיסה הקונונציונלית של הידע ככוח. נדרש אומץ לוותר על כוח ודאי במערכת הישנה,  בלי שברור שהוא יביא יותר כוח במערכת החדשה.  יתר על כן, במושגים של המערכת הישנה, תפיסה כזו של  כוח מהווה איום קיומי, החותר תחת אושיות המערכת.

 

מציאות ואמת

אולם המהפך הקוגניטיבי הגדול ביותר שנדרש כדי להפוך ארגונים לקלי תנועה הינו לגבי טבעה של האמת ואף המציאות עצמה. כל אחד מאיתנו זקוק לסדר, למבנה, לבהירות.  כל אחד מאיתנו גדל על ברכי סדר ומבנה בהירים "פשוטים",  ויצר לעצמו מודלים של המציאות שמשקפים סדר זה. המודלים הללו הינם לינאריים, סיבתיים, יציבים והיררכיים. מעבר לכך, מודלים אלו נתפסים כ"האמת" האחת והיחידה, כמציאות אובייקטיבית שאינה ניתנת לויכוח.

 

אבל תפיסות פשוטות אלו של המציאות נדחו מפני גישות פרשניות פוסט מודרניסטיות מחד, ושל תיאוריות ה"כאוס" והמערכות הדינמיות מאידך.  המציאות המורכבת שאנחנו מתבקשים לקבל היום הינה כאוטית, בה דברים קורים בו זמנית, תוך אקראיות, דינמיות, ותצורות רשתיות ולא היררכיות. התפיסות המורכבות הללו דורשות מאיתנו לחוות את המציאות באופן שניגודים מתקיימים זה לצד זה, וההגיון הפשוט כבר אינו בא לעזרנו: כמו –  אפשר לאכול את העוגה וגם להשאיר אותה שלמה… אנו נדרשים לחיות במתח שבין הניגודים, כמו למשל:

 

יותר גלובליות – יותר שבטיות ומקומיות

יותר ריכוזיות – יותר ביזור

יותר גדול וחזק – יותר קטן וחזק

high tech – high touch

ותר אחידות – יותר מגוון

יותר עבודה – יותר פנאי

יותר פוטנציאל לשטיפת מח טוטליטרית – יותר פוטנציאל חופש ואנרכיה

 

מי שמנסה לעבור את השינוי הזה, חייב  לוותר על הצורך "להיות צודק": לקבל את האפשרות שמציאות אינה בהכרח אובייקטיבית אלא מובנית, סובייקטיבית, בעלת פנים רבות ואפשרויות רבות.  צריך גם להתמודד עם אובדן המוחשיות של מרכיבי חיים רבים שהופכים להיות וירטואליים, כמו יחסים, קשרים, מוצרים ושרותים.

 

האינטרנט, כמשל. אמיתות שונות, סותרות ומנוגדות, מתקיימות בו זו בצד זו, כאשר בלחיצת כפתור אחת ניתן לנוע בין אתרים רשמיים לבין אתרים חתרניים, ואף פורעי חוק. הקישוריות באמצעות גישת ההיפר-טקסט מאפשרת תנועה במרחב (מי יודע היכן יושב האתר?) ובזמן (מתי נכתב?) באופן אסוציאטיבי בלתי ליניארי, שאינו יכול להיות מוכתב מראש. כל גולש קובע לעצמו את המסלול שלו, תוך שהוא חשוף לקשרים עמוקים או שטחיים עם אנשים בעלי זהות אמיתית או בדויה, שאיתם הוא יכול לבלות או לעבוד בלי להיפגש ולו פעם אחת פנים אל פנים, או לקנייה של מוצרים שאינו יכול למשש או לגעת בהם מחנויות שאינן קיימות באמת (ראה הצלחתה של אמזון, חנות הספרים הגדולה ביותר ברשת, שאין בה בפועל ולו ספר אחד בלבד).

 

מכל הנאמר עד כה ברור שלא זו בלבד שיש קושי רב לעבור מתפיסה אחת, אמיתית וברורה של המציאות, בה יש זרימת זמן אחידה וליניאריות במרחבים פיזיים וחברתיים מוגדרים  מראש, לתפיסה מורכבת שמאפשרת אמיתות  סותרות שמתקיימות בו זמנית,  בזמן אישי ובקצב מיידי, במרחבים וירטואליים שקשורים יותר ברצון אישי מאשר בגבולות מוגדרים. אלא מעבר לכך, התפיסות שמיוצגות על ידי הטכנולוגיות החדשות מהוות איום  על עצם קיומן של  המערכות ה"פרימיטיביות" של העידן הקודם. רשתות התקשורת שמקשרות כל אחד לכל אחד מאיימות על ההיררכיה, זמינות הנתונים המקוונים מאיימת על תווכני המידע שבנו את כוחם על סינון, השהייה  ושמירה עליו,  פריצת המרחב מאיימת על  אלו שהחזיקו בידם במשאבים נדירים , והגרוע מכל, תפיסות אלטרנטיביות של מציאות המתקיימות זו לצד זו מאיימות על ה"מדעיות" הטהורה של הניהול. הטכנולוגיות החדשות, אם כן, הינן במידה רבה לא רק מהפכניות אלא חתרניות בעליל.

 

המסקנות המתבקשות מכל האמור לעיל מביאות אותנו לא רק לכך החברה שלנו, כחברה במעבר, עדיין איננה מסוגל להגיע אל האידאל של ארגונים קליליים, אלא שיתכן שהאידאל הזה עצמו אינו ניתן כלל למימוש. קלות תנועה ווירטואליות מתקיימים לצידם של יציבות, שמרנות ומוחשיות, כשם שהזמן הבו-זמני אינו מוציא את הזמן הליניארי, כשם שקרבה אנושית ישירה אינה נעלמת כשנוספת לה קרבה וירטואלית, כשם שכח מעצב אינו מבטל את משחקי  הכוח, הסטטוס והורדות הידיים, כשם שקשר ישיר בזמן אמיתי לא יכחיד את הצורך שלנו לדחות, להשהות, ולהשתמש במתווכים, וכשם שחשיבה מורכבת לא תבטל לחלוטין מונחים מוחלטים של טוב ורע, אנחנו והם.

 

ולמרות זאת, ניתן לפחות להתקרב לכך, או לשאוף לעשות זאת. אך צריך שלא להתבלבל, ולעשות זאת מתוך הפרדיגמות החדשות, לא הישנות, כפי שקורה בלא מעט מן המקרים. אנו רוצים להציע מספר דרכים לעשות זאת, שבוודאי אינן ממצות את הנושא.

 

ראשית, חשוב לבנות את המערכות החדשות תוך עבודת צוות, ולהיפרד מן הנוהג המזיק לכולם על פיו  אנשי הטכנולוגיה הם מי שמאפיינים, בונים, ממלאים תוכן ומטמיעים את הטכנולוגיות החדשות. המאפיין המרכזי של חלק מהן, בעיקר בכל הקשור לאינטרנט, הינו הגנריות שלהן, כלומר העובדה שהן מהוות כלי שניתן להכניס לתוכו כל תוכן שהוא. לכן  רצוי לבנות צוותים שמורכבים מאנשי טכנולוגיה, שמבינים את הכלים ואת יכולותיהם ומגבלותיהם, אנשי תהליך (משאבי אנוש, או"ש, יועצים ארגוניים) שמבינים  את האנשים, ויודעים כיצד בונים תהליכי שינוי וטרנספורמציה בראיה כלל ארגונית, ואנשי תוכן, כלומר כל השאר…  וכל אלו צריכים להקדיש את הזמן הליניארי שלהם, יקר ככל שיהיה, למשימה זו.

 

שנית, כדי שאלו יוכלו לתפקד  ביחד, יש לבנות לא רק ערוצים חדשים לתקשורת, אלא גם שפה או שיח משותפים שיאפשרו את קיומו של הדיאלוג המתמיד בין מי שעד היום היו יריבים, מתחרים, או סתם שונים זה מזה. מניסיוננו, בשלב הראשון נדרשים שדכנים, או מתורגמנים, שמדברים בשפות המקצועיות השונות, ואמונים על תהליכים של יצירת דיאלוג, שיוכלו לאפשר למתחרים/השותפים החדשים להבין אחד את השני, ללמוד אחת את השפה של השני, ולהיפרד מהבוז ההדדי המאפיין את  ההתייחסות ההדדית שלהם בדרך כלל.

 

שלישית, יש לחנך לחשיבה מערכתית דינמית ומורכבת. מה שלא נעשה בילדות, מתוך תפיסה מוטעית בדרך כלל של "לא לבלבל את הילדים", ניתן לחינוך מחדש במסגרות הדרכה ארגוניות לכל הדרגות, בעיקר לבכירות.  לימוד של כללי החשיבה המערכתית, למשל על בסיס הטכניקות המצוינות בספר "שינוי" של ווצלאביק ופיש, או "הארגון הלומד" של סנג'י,  מאפשר פתיחת ראש ואפשרות התמודדות טובה יותר עם המציאות החדשה.

 

ולבסוף, נדרשת מנהיגות בארגון שתבין את משמעות השינויים הללו ותהיה מוכנה לקחת על עצמה את המחויבות להובלת התהליך, תוך שמירה על המרכיבים היציבים של הארגון. קולינס ופוראס, בספרם "לנצח נבנו" מראים כי הגרעין היציב בארגונים ששרדו לאורך זמן בהצלחה אינו הטכנולוגיה, האנשים או אפילו המנהלים, אלא החזון הבסיסי והערכים הנגזרים ממנו. חברות אלו השתנו ללא הכר מאז היווסדן, אך שמרו מכל משמר על הגרעין הזה. יתכן שהדבר ייתפס כסתירה לכל מה נאמר על כה, אבל צריך להבין שרק האחיזה בערכים יציבים מאפשרת את הקליליות, משום שהיא מונעת את אובדן האוריינטציה עליה דיבר ויריליו.  בסיס הכח של המנהיגות הזו צריך להיות גם הוא מהזן החדש, כלומר מנהיגות מעצבת, בטוחה בעצמה, שעוסקת ביצירה ושמירה על החזון, ופועלת דרך עיצוב משמעויות והבניית המציאות. רק סוג כזה של מנהיגות יוכל להביא ארגון "פרימיטיבי" למהפכה שתערער את יסודות קיומו, תוך התמודדות סובלנית עם אותם חברים שעל פי התפיסות הבסיסיות שלהם הולכים לאבד את עולמם.