רחוק מן העין – קרוב אל הלב: ניהול צוותים וירטואליים

פורסם ב"סטטוס"

אורלי אביב,  ד"ר אורה סתר

 

"צוותים וירטואליים" ….ללא ספק מושג סקסי, ששייך לעידן החדש, עידן המידע ומהפכת המחשוב/תקשוב, משהו שאחרים, אי שם בתעשיית ההי-טק עושים…. או לא? ואולי לא רק הם? במאמר זה ננסה לעמוד על מאפיינים של צוותים כאלו, ולבחון כיצד ניתן לבנות שיתוף פעולה בתוכם, ולנהל אותם כך שיביאו לתוצאות גבוהות.

 

מקדמת דנא, אנשים עובדים יחד בצוותים קטנים. צוות ציידים שיצאו לצוד ממותות… צוות איכרים שמתאחדים לעשות את הקציר יחד… צוות לוחמים, שיוצאים לפעולת קומנדו… צוות כורים, ששומרים אחד על השני… צוות הנהלה, המנהיג ארגונים. גם בארגונים מרובי עובדים, בדרך כלל יחידת העבודה הבסיסית ביותר היא של צוות, בתהליך גובר והולך .

 

קיימים ו ויכוחים רבים לגבי ההגדרה של מושג ה"צוות" , אך בשנים האחרונות ניכרת בקרב פסיכולוגים חברתיים, החוקרים את הנושא, התכנסות להגדרה הבאה:  מספר קטן של אנשים, המקיימים יחסי גומלין ביניהם, מתוך תלות הדדית, ויש להם משימה שנקבעה מראש, שבעבורה הצוות הוקם.  זאת להבדיל מקבוצה, שאינה ממלאה אחר התנאי הרביעי. 

 

שתי הנחות יסוד  סמויות קיימות בדרך כלל בהתייחסותנו לצוותים .  האחת מתייחסת לשייכות – אנחנו מניחים שצוותים נוצרים מתוך ארגון אחד, בקרב אנשים שיש להם אינטרסים, אמונות, ערכים  ומטרות משותפים. ההנחה השנייה בנויה על אחדות של זמן/מקום: מה שמאפיין צוותים, כך אנחנו רגילים לחשוב,  היא הקרבה בין חברי הצוות, ההימצאות הפיזית באותו מקום ובאותה זמן, ההתחככות ההדדית הזו שמובילה להכרות מעמיקה, אמון, קבלה, ויכולת להבין אחד את השני גם בלי לדבר…

 

אלא שזמנים חדשים מובילים להגדרות חדשות, ולבחינה מחודשת של הנחות אלו. ניקח למשל את שלושת עיתוני הגברים בארה"ב, Men's Health, Esquire ,Rolling Stone  – שלושה מתחרים חריפים, שמלחמתם זה בזה נפלה רק במעט ממלחמתם בעיתון המוביל במקום הראשון בקרב גברי ארה"ב – Sports Illustrated. לפתע, ביום אחד בשנת 1995, הופנתה אליהם מחברת פרסום הצעה שאי אפשר לסרב לה, אך לא ברור איך אפשר להיענות לה:  להגיש הצעה משותפת ללקוח גדול (חברת ענק לביגוד), מול ההצעה של המתחרה העיקרי שלהם.

 

בזמן שיא, נוצר צוות מנציגי שלוש החברות הללו. הצוות מנה 15 איש, מסן פרנסיסקו, שיקגו, דאלאס וניו-יורק. את ההצעה – שזכתה – בנו חברי הצוות מבלי להיפגש  פנים מול פנים :  הפעם הראשונה בה נפגשו כולם היה בעת ההצגה של הפרויקט ללקוח. כל העבודה נעשתה באמצעים "פשוטים" – שיחות ועידה טלפוניות, פקסים ומפגשים אישיים בין חלק מהמשתתפים. הצוות הזה הוא דוגמה לצוות וירטואלי: הם עונים על כל המאפיינים בהגדרה הפורמלית של צוות, אך בנוסף, הם חוצים את גבולות הארגון, ואת מגבלות הזמן והמרחב, תוך שימוש בטכנולוגיות תקשורת חדשניות. צוותים וירטואליים הם, אפוא, צוותים שכל אחד מחבריהם יכול לעבוד מכל סביבת עבודה – בית, משרד, מלון, מטוס, מרכז עבודה, מכונית – בעבודה עצמית, כאשר משולבים בעבודה זו פרקי זמן  של עבודה משותפת באמצעים טכנולוגיים – אשר ברובם, גם אם לא בהכרח,  מבוססים על תקשורת מחשבים. המאפיין המרכזי של צוותים וירטואליים הוא היותם חוצי גבולות – בין אם גבולות זמן, מרחק, ארגון או תרבות.  ואולי זה המקום להזכיר כי מקור המילה הוא Virtue – איכות אישית של טוב ועוצמה… ולמרות  שמשמעות נוספת היא של משהו מדומה, שאינו אמיתי, צוותים וירטואליים הנם אמיתיים בעליל. גם הקשר בין חברי הצוות הוא  אמיתי. הוירטואליות באה לידי ביטוי במפגש עצמו: הקשר בין המשתתפים אינו ישיר אלא מתווך   באמצעות טכנולוגיה.

 

השנים האחרונות הוסיפו מגוון של אמצעים המאפשרים את הרחבת התפוצה של צוותים וירטואליים: דואר אלקטרוני, המאפשר התכתבות שמתאימה את עצמה לזמנם של הכותב והמקבל , וכן צירוף מסמכים/תמונות/מפות/תכניות למכתב, צ'טים, כלומר התכתבויות בזמן אמיתי, עבודה בשיתוף מסמכים  ולוחות זמנים, כלים לקבלת החלטות, ובעיקר – ועידות וידאו. האמצעים הללו, המכונים בהכללה Groupware גרמו לכך שאפילו צוותים "קלאסיים" – כלומר כאלו ששייכים לאותו ארגון, ועובדים באותו מרחב, מאמצים לעצמם מאפיינים וירטואליים. חברים לאותו משרד יכולים להחליף ביניהם את מרבית האינפורמציה  בדואר אלקטרוני, ולהקדיש את המפגשים האמיתיים לשיחות לא פורמליות ושמירה על קשרי החברות.

 

מאידך, מאפשר הדבר יצירת צוותים שלא היו מתאפשרים אחרת: IBM, למשל, יצרה צוותים מקצועיים רב לאומיים לעבודה על פרוייקטים: כל  צוות כזה מונה מספר קטן של אנשים מכל קצוות תבל, שנבחרו על סמך יכולותיהם המקצועיות הייחודיות. צוותים אלו  פועלים כצוותי עבודה לכל דבר, למעט העובדה שהם מצויים  במרחקים גדולים זה מזה, באזורי זמן שונים לחלוטין, ובעיקר במרחקים תרבותיים משמעותיים.   פרוייקטים רבים של פיתוח נעשים באמצעות IPT – Integrated Product Teams – כאשר התהליך שקוף ללקוח: נציגי הלקוח מהווים חלק מצוות זה, וכך מתאפשרת התאמה הדוקה יותר בין צרכיו לבין המוצר המתהווה והולך, והוא שותף בזמן אמיתי לקבלת ההחלטות.

 

האם צוותים וירטואליים הנם אפקטיביים? האמת, לא כל כך, בהשוואה לצוותים אמיתיים. מחקרים מראים כי מכשולי התקשורת, התרבות, הזמן והטכנולוגיה יוצרים קשיים לא מבוטלים, שלא  רק פוגעים באפקטיביות של הצוות אלא גם גורמים לתחלופה של חברי הצוות. אלא שצוותים כאלו יכולים לבצע משימות, או לעמוד באילוצי זמן שצוותים "אמיתיים" (שיקראו מכן ולהבא צוותים "מקובצים") אינם מסוגלים כלל וכלל לעשות.  היום ברור כי העתיד שייך לצוותים כאלו. 

 

הבעיה עם צוותים וירטואליים היא שיוצריהם וחבריהם שוכחים לא פעם את המובן מאליו: לא ניתן לנהל ולהתנהל באופן וירטואלי כאילו היו צוותים מקובצים. הזמן והמרחק כן עושים הבדל, ויש להתחשב בהבדל זה כדי להתנהל באופן אפקטיבי.  לפני שנדון בשאלה כיצד רצוי לנהל באופן אפקטיבי צוותים וירטואליים, כדאי לראות מספר קשיים שעומדים בדרך.

 

הקשיים המרכזיים הם חברתיים, אישיים, נוהליים  וטכנולוגיים.

 

א. קשיים חברתיים

כל קבוצה שפועלת לאורך זמן, בנויה על ארבעה יסודות: קשר, אמון וודאות ושפה.

קשר אישי, כזה שחורג מהפן המשימתי הספציפי של הצוות, נוצר, על פי מחקרים, ביחס ישיר למרחק  פיזי. קרבה מובילה לקשר. נמצא, למשל, שכמעט כל יחסי הגומלין שאדם מקיים במקום עבודתו, הם עם אנשים המרוחקים לא יותר מ – 50 מטר ממקום מושבו. קשה מאוד ליצור קשר כזה ללא קשר עין, במרחקים של אלפי קילומטרים זה מזה, וגם ועידות וידאו, שהאיכות שלהן עדיין נדרשת להוכחה, אינן מחפות על כך. לכן קשה מאוד ליצור בצוות וירטואלי "זהות קבוצתית" אמיתית, תחושת שייכות וקרבה שמתקיימות בקבוצה מקובצת.

 

אמון, הן ביושרה של חברי הצוות, הן במקצועיות שלהם או בכך ש"מילה שלהם היא מילה", מהווה את הדבק המלכד צוותים, וקשה להגזים בחשיבותה. במצב של תלות הדדית, עובד חייב לסמוך על רעהו שיעמוד בהבטחותיו, למשל לגבי לוחות זמנים או איכות עבודה.  אם  כל ההכרות של חברי הצוות זה עם זה הינה וירטואלית, מתווכת דרך מדיה אלקטרונית, קשה מאוד לבנות אמון או להסתמך עליו.

 

וודאות – היכולת  לנבא את מעשיו של האחר, להיות בטוח בתגובותיו, הינה יסודית בבניית צוות. בצוות וירטואלי, כאשר כל התחום של ה"מובן מאליו" מצומצם, יש מעט מאוד מקום לידיעה, והרבה מקום לחשש, לזהירות יתר, או להימנעות מעשיית דברים שלא ברור כיצד יתקבלו על ידי שאר חברי הצוות. כדי ליצור צוות וירטואלי יש להיות בעל סובלנות גבוהה מאוד להבדלים בין תרבותיים, הבדלים המגבירים את אי הודאות.

 

שפה – למרות שהאנגלית התקבלה למעשה, גם אם לא להלכה, כשפה המובילה במפגשים רב לאומיים, (ראה מקרה האינטרנט),  הבדלים בשימוש בשפה יכולים להיות משמעותיים ביותר: כך בגיליון 72 של סטטוס, מראה מרים שלזינגר כיצד גם מי ש"יודע" אנגלית עלול לעשות שגיאות טיפשיות במעבר מעברית לאנגלית. בתקשורת שחלק גדול ממנה כתוב ונתפס כלא פורמלי (דואר אלקטרוני), או מדובר דרך קוי טלפון, טלפון  סלולרי  או מחשב שאינם תמיד תקינים,  לא תמיד ניתן להימנע מעשיית טעויות באיות, בהיגוי  ובדקדוק, וכך להיתפס כלא רציניים. יתר על כן, לכל ארגון יש את  השפה המיוחדת לו, שיכולה להיות בלתי מובנת למישהו מעבר לגבולותיו.  כל אלו מקשים על  כינונה של תקשורת בהירה ומובנת לכל בצוות וירטואלי, ודורשים יצירת ש פה משותפת אחידה בדיבור ובכתב, מערכת מונחים חברתיים ומקצועיים זהים, ויכולת התבטאות גבוהה בכתב ובעל  פה, שתפצה על הזרות ועל העדר שפת גוף.

 

ב. קשיים אישיים

צוותים מהווים לא רק רקע חברתי, אלא גם מקור להגדרת הזהות של הפרט, והתמודדות עם שאלות שמעסיקות כל אחד מאתנו בקשר שלנו עם אחרים. עד כמה ניתן לבנות זהות אישית בצוות וירטואלי? עד כמה ניתן לדעת מהו מקומך בצוות, כשאין קשר ישיר בין חבריו?  קיים קושי  לחברי הצוות להרגיש שייכים  לקבוצה כזו, לבחור דרכי התמודדות עם בעיות  ולמצוא דרך לפתרונם,  ולהיות מודעים כל אחד לתרומתו להצלחת הפרויקט . בחינה של צוותים וירטואליים מראה כי בתחילת העבודה המשותפת , מגלים חברי הצוות   התלהבות  רבה לשינוי ולחידוש, ו משקיעים מאמצים אישים רבים על מנת להתגבר על הקשיים ולקדם את הפרויקט. סביבת העבודה   נתפשת   כמגרה יותר לפעילות ומחשבה. דורשת  מגוון של כישורים, הגורמים לחויות  חופש ועצמאות. אולם לאחר 7 –  12   חודשים מתחילת העבודה, חלה הצטננות  באמון במערכת ובמנהליה, וזו  משפיעה על איכויות העבודה. חברי הצוות מתחילים לחוש במחסור  של המשרד המשותף, החברים מהמשרד,  החלפת הדעות הספונטנית, המפגשים האקראיים בפינת הקפה לפטפוט קליל עם אנשים מוכרים. מתחילה להתפתח תחושת אנונימיות  ובידוד  ובעקבותיה  ירידה  במוטיבציה הנובעת משעמום חרדה או פחד.

 

ג. קשיים נוהליים

כל  עוד עובד כל אחד מחברי הצוות באופן אישי, לבדו, הוא יכול להתאים את מקום העבודה שלו, שעות העבודה ואף אופן העבודה לצרכיו, ולסדר היום האישי שלו. מבחינה זו יש הרבה יותר חופש מאשר במתכונת המוכרת של "תשע עד חמש", או "תשע עד תשע" כפי שנפוץ היום יותר. חופש מביא גם להסרת גבולות, ולכן יש לא פעם קושי לחברי צוות כזה לנהל את זמנם האישי. אך בכל הנוגע לתאום מפגשים קבוצתיים מצטמצם חופש זה פלאים, בשל הצורך לנהל את הזמן הקבוצתי, לקבוע ולתאם שיחות ועידה טלפוניות, אלקטרוניות או בוידאו, תוך התחשבות בשעונים השונים ברחבי העולם. גם תאום מפגשים פנים אל פנים, כפי שנדרש מדי פעם, דורש גמישות רבה והתחשבות רבה, גם בזמנם וגם במנהגיהם, המוזרים לא פעם, של האחרים.

 

ד. קשיים טכנולוגיים

כאשר מרבית הקשר בין חברי הצוות מתווך על ידי טכנולוגיה, מותנית לא פעם איכות הקשר באיכות הטכנולוגיה. רעשים על הקו, נפילת מחשב, עיכובים בקצב ההגעה של תמונות, צלילים או וידאו, ואפילו מכשולים קטנים, כמו העובדה שבועידות וידאו המצלמה, אם היא אוטומטית, פונה לכל מקור צליל, גם אם מישהו סתם משתעל – כל אלו יכולים למרוט עצביו של כל משתתף.

מעבר לכך, לא כל אמצעי טכנולוגי נוח  באותה מידה לכל המשתתפים: חבר צוות שצריך לעבוד עם צ'ט או דואר אלקטרוני, שנמצא עדיין בעידן בו הדפסה היא "תפקידה של המזכירה", וחש מבוכה כאשר הוא חשוף לחבריו כשהוא מדפיס אות אות באצבע אחת,  או מי שאינו רגיל להצטלם או להיות מוקלט בפגישה, ומודע כל הזמן ל"איך אני נראה" או "איך אני נשמע",  במיוחד שניתן לראות את דמותו מדברת על המוניטור שבחדר.. עבור אלה השימוש באמצעים וירטואליים מהווה איום ויוצר חרדות  שאינן מקלות על זרימת תקשורת חלקה.

 

כל הקשיים הללו, ועוד אחרים שטרם מנינו, מביאים לכך שניהול צוותים וירטואליים  חייב להיות הרבה יותר מתוכנן ו"הדוק" מאשר עבודת צוות מקובץ. המפתח להצלחת צוות טמון  בשני מרכיבים: תכנון, עיצוב ותמיכה טכנית של הצוות ושל מפגשיו,  ופעולות של מנהיגות וניהול.

 

תכנון

בחירה קפדנית של המשתתפים על פי שני קריטריונים: השתתפות רק של מי שהשתתפותו קריטית לצוות, ובחירה של אנשים שחשים בנוחות הן בסביבה טכנולוגית הן בעבודת צוות ושתוף פעולה, ומסוגלים לעבודה מרחוק. בחירה זו קריטית גם משום   שצוותים אלו מוגבלים בגודלם (10-15 איש במקסימום), ובמיוחד משום הקושי של חברים חדשים להשתלב בצוותים אלו.

 

הגדרה מאוד מדויקת של מטרה, יעדים, משימות  ולוחות זמנים. הגדרות אלו חשובות בדרך כלל, אך קריטיות בצוותים וירטואליים, אשר אינם סובלניים לבזבוז זמן, ומחיר  התהייה והטעייה גבוה מאוד.

 

בניית תמהיל נכון של שימוש  במנגנוני התקשורת, ומתן כל הכלים הנדרשים למשתתפים: רצוי לקבוע לצוות מפגש ראשוני פנים אל פנים,  וכן מפגשים תקופתיים אחת לכמה חדשים, להכרות אישית וביסוס הקשר האישי, והזהות הצוותית.  מפגשי  ועידה טלפוניים או בוידאו בקצב שגובר עם התקדמות הפרוייקט,  והתכתבויות בדואר אלקטרוני, שמופנות אל  כל חברי הקבוצה ( כפתור ה Forward זוכה לפופולריות גבוהה בקרב חברי צוותים כאלו…). רצוי לבנות רשימת תפוצה (mailing list) להעברת מסרים לכל הצוות, וליצירת דיונים שמפרים את העבודה, ומעלים באופן מהותי את ההספק והאיכות של העבודה. לא מעט צוותים  וירטואליים בונים לעצמם אתר על הרשת הפנימית באינטרה-נט או באקסטרה-נט, לנוחות מירבית של העברת מידע, כמו: לוחות זמנים, מסמכים בסיסיים, פרוטוקולים של דיונים, סיכומים, תכניות או דוחות התקדמות. דווקא שיחות טלפון בין משתתפים נמצאו במחקרים כפחות מתאימים, הן בשל הצורך בתאום שיחות כאלו (המענה הקולי שלי עונה למענה הקולי שלך….) , הן בשל עלותן הגבוהה. מתברר כי שיחות טלפון מבוצעות בצוותים כאלו בעיקר עבור יצירת קשר אישי וחיזוק המרכיב הבלתי פורמלי.

 

נוהלים קפדניים לניהול המפגשים הוירטואליים: בניית סדר יום וחומר רקע למפגש, והפצתם בדואר אלקטרוני לכל המשתתפים זמן מספיק לפני המפגש. בדיקה לפני הזמן של כל האמצעים הטכניים ותקינותם, והכנת חלופות  למקרה של שיבושים.  יצירת קשר עם כל המשתתפים, בכל מקום בו הם נמצאים.  הצגת כל המשתתפים, והזדמנות לכל אחד, לפחות במפגשים הראשונים, להשמיע את קולו (שהרי לא נעים באמצע שיחה לשאול – מי זה דיבר עכשיו?). במפגש וידאו רצוי להכין כרטיסים עם שמות המשתפים. הקצאת תפקידים לניהול המפגש, למשל: מי המציגים, מי מנהל את הדיון, מי אחראי על הזמן, מי רושם את הפרוטוקול). מתן דווח על התקדמות מאז המפגש הקודם. העלאת הנושאים שעל סדר היום, ודיון בהם תוך ניסיון (לא  פעם פתטי) לשמור על הזמן שהוקצב לכל סעיף, קביעת מטלות מדויקות ובדיקת מועד ההתקשרות הבא. כל הנהלים הללו טובים, כמובן, גם למפגש רגיל. הם קריטיים למפגש וירטואלי.

 

כללי השתתפות וקבלת החלטות מוסכמים: קשה, במפגשים וירטואליים, לשים לב למי ששותק: קשה לא פחות, ליצור רצף של שיחה בין עשרה-חמישה עשר איש שאינם רואים זה את זה. כללים לגבי השתתפות, לגבי הדרך לנטילת זכות הדיבור והקצאת הזמן, חשובים ביותר בהקשר זה. ובאשר לקבלת החלטות, אין ספק שקבוצות וירטואליות, גם בשל אופיין השטוח,  יכולות לנוע במעגלים סחור סחור עד שהן מתכנסות להחלטה. מאידך, צוותים כאלו יכולים להימנע מכמה מן המכשלות של עבודה קבוצתית, למשל קונפורמיות המתבטאת בחשיבת-יחד. בניית כללים כיצד  מגיעים להחלטה הינה  גם היא קריטית. הכנסתם של  תוכנות והליכים תומכי החלטה   (GSS) המאפשרות סיעור מוחות, דרוג, הצבעה ומענה על שאלות פתוחות וסגורות באופן אנונימי ובמהירות, יכולה לשפר הליכי קבלת החלטות.

 

ולבסוף, במקרה של קונפליקטים,  הוירטואליות בדרך כלל מחריפה תגובות: מחד,  כאשר אין תקשורת פנים אל פנים, יותר קל לבטא כעס. כללי הנטיקט – האתיקה של הרשת – אוסרים אמם על מה שמכונה Flaming –  – שימוש בלשון בוטה, או על צעקה – כלומר כתיבה באותיות ד פוס, המכבידה על עיניו של הקורא – אך הרי הרבה יותר קל לכעוס או לצעוק על מי שאינני רואה את תגובתו… מאידך, כל כך קל לנתק מגע, לא לענות, לא להגיב ולא להשתתף. אין כל דרך בה נוכל לחייב מישהו לדבר איתנו אם אינו רוצה בכך… צוותים וירטואליים בונים לעצמם, בדרך כלל, גם מכשירים לניהול אפקטיבי של קונפליקטים.

 

מנהיגות ו ניהול הצוות

 

אחד הפרדוקסים הקשורות לצוותים וירטואליים הוא שצוותים אלו הינם, מטבעם, שיוויוניים ושטוחים, ומצד שני יש למנהיגות תפקיד משמעותי מאוד. המטפורה המתאימה ביותר להנהגת צוות כזה היא של מוביל בתזמורת ג'ז: כל אחד מהנגנים מאלתר לחוד, המנגינה זורמת בין חברי התזמורת,  המנהיג כביכול מיותר – למראית עין. בפועל הוא זה שיוצר את הסינרגיה בין חברי הצוות. במקרה של צוותים בתוך  ארגון, המנהל הינו מנהל "אמיתי". בצוותים בין ארגוניים, מדובר לא פעם על מנהל הדיון, או מנהל הפרוייקט, שאינו ממונה על כל האנשים באופן המסורתי, ולכן  המנהיגות שלו אינה יכולה להתבסס על סמכות פורמלית.

 

ניהול מרחוק איננו משימה פשוטה.  התפקידים המסורתיים של מנהל מקבלים צביון אחר  כאשר המנהל אינו רואה בפועל את כפיפיו.  נבחן כמה מתפקידי המנהל ביישומם בצוות וירטואלי: הדרכה , השראה, יצירת צוות ו הנעה.

 

הדרכה

כיצד מאמנים את העובד, בוחנים את עבודתו ונותנים לו משוב – ללא קשר פיזי אמיתי ומתמשך? ראשית, יש צורך במיסוד של דיאלוג תוך קביעת זמן למפגש קבוע, שיספק   משוב . שנית, על המנהל לתת משוב  על ביצוע  והתנהגות, כפי שהוא קולט אותם, באופן מיידי . רוב המנהלים עדין סבורים שמפגש פנים אל פנים  מספק את החיזוק והאימון הטובים ביותר . יש מנהלים המעדיפים  מפגשים   במשרדם שלהם  על מנת לפגוש את כל  חברי הקבוצה. אחרים מעדיפים לקיים את המפגש במקום העבודה של העובד,  בפרט כאשר מקום עבודתו מרוחק. מספר  חברות בחרו  ליישם פתרונות טכנולוגים  כגון ועידות וידיאו או אודיו, כדי להחליף את המפגש פנים אל פנים. מפגשים קבועים מתבצעים בין העובד והמנהל שבהם מסופק משוב להמשך העבודה. חשוב, עם זאת, להבין, כי תפקידו של המנהל במקבל החלטות בתחום העיסוק של העובד כמעט ונגוז,  משום שזה, סביר להניח, מומחה גדול יותר ממנו בתחום. גם יכולתו להתייחס למרכיבים שסוטים  מהתוכן המאוד ספציפי של העבודה (התנהגות, שפה, לבוש…) מעטה ביותר.

 

מתן השראה

אין כמו נאום טוב, או שיחה מלב אל לב, כדי לתת לעובד כוחות מחודשים להמשיך בעשייה… עובדים בצוות וירטואלי זקוקים יותר מעובד בצוות מקובץ להשראה בעבודתם: הם עובדים בבדידות, ללא תמיכה לא פורמלית מעמיתים , כאשר עבודתם מהווה מרכיב לא תמיד מובחן מתוך הפרוייקט הצוותי.  יתר על כן, כאשר מדובר בחברי צוות שעובדים מביתם, ולא מצויים בפועל במשרד, עצם הניתוק יוצר מרחק מן ההתרחשויות הפוליטיות בארגון, ומחלישות את כוחם בתוך הארגון.  איך מתמודדים – מרחוק – עם כל זאת? כאשר שאלו מנהלים  וירטואליים,  הם הסכימו ביניהם שבחירת עובדים בעלי מוטיבציה  מלכתחילה היה מתכון להשארה אפקטיבית . לדוגמא, מוטיבציה של העובד לקרוא מידע שנישלח אליו. לאחר  שהאנשים המתאימים ניבחרו, המשימה  של המנהל  בהקשר זה היא לסייע בהקמת תהליך אפקטיבי לעשיית העבודה , למשל על ידי משלוח  טבלאות, גרפים , עיתונים וחומר משרדי נוסף. פתרון מעניין מצאה     אחת החברות שעובדות רבות עם צוותים כאלו: משלוח של "חבילת אהבה" – Care  Package     בתחילת כל חודש. החבילה מכילה  חומרים הקשורים לעבודה ולארגון,  פוסטרים להשראה והכרות עם מוצרים חדשים   באמצעות קלטות  וידיאו ,עלונים ומצגות.

 

בניית צוות

יצירת רוח צוות בין אנשים המפוזרים בפינות שונות של העולם, ובארגונים שונים, אינה פעולה קלה. ובכך עדיין לא נמצא תחליף למפגשים פנים אל פנים, אחת לתקופה, במסגרת עבודה או במסגרת של אירועים חגיגיים. הקפדה של מנהל הצוות על קשר שוטף, על יידוע שוטף, ובעיקר על הפצת מידע ויצירת ערוצי תקשורת מתמידים בין כל חברי הצוות, יכולים לעזור.

 

הנעה

הנעה של חברים בצוותים וירטואליים כמעט תמיד הינה פנימית, ומבוססת על צורך באוטונומיה ובשליטה על סדר היום שלהם. אותם צוותים וירטואליים בהצלחתם הוכחה, הם אלו שהדגישו את המשימה, ובנו את עבודת הצוות באופן הדוק סביבה, תוך הגדרת לוחות זמנים ברורים, ומתן מידע שוטף לגבי התקדמות.