לפני יותר מעשור, ביוני 2014, פתחתי בלהב, הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, את הקורס הראשון בישראל שחיבר באופן שיטתי בין עולם הניהול והארגון לבין מיינדפולנס. קראנו לו „לעורר את המנהיג הפנימי: על מיינדפולנס בניהול”.
זה היה קורס חלוצי ומכונן. הוא חיבר בין מקורות בודהיסטיים היסטוריים ופילוסופיים, תרגול מדיטציה, מחקרי מוח ופסיכולוגיה, לבין קבלת החלטות, יחסי עבודה, קונפליקטים, מנהיגות והשורה התחתונה של הארגון. המרצים הגיעו מעולמות שונים מאוד — מורים למדיטציה, חוקרי מוח, פסיכיאטרים, חוקרי ניהול ומנהלים בכירים — וכל אחד מהם הביא שפה אחרת. מן המפגש ביניהם נוצר שלם חדש ומעניין.
הקורס תרם להבנה שמיינדפולנס יכול להיות רלוונטי לא רק לחדר המדיטציה או לטיפול הנפשי, אלא גם לעולם העבודה, הניהול והמנהיגות. אבל במבט לאחור אני רואה גם את צדו האחר של אותו מהלך. עצם התרגום של מיינדפולנס לשפת הניהול — מיקוד, קבלת החלטות, יצירתיות, חוסן, יחסים ואפקטיביות — סייע אולי גם להפשטתו, לניתוקו מן ההקשר הערכי הרחב שממנו צמח, ולמיסחורו.
מאז ועד שנת 2020 העברתי תוכניות מיינדפולנס במספר ארגונים ובמסגרות שונות. פיתחתי תוכנית רב־שנתית למנהלי בתי ספר במסגרת תוכנית סגול באוניברסיטת רייכמן, ובהמשך פיתחתי גם את הגישה למיינדפולנס ארגוני — גישה המשלבת ידע מן המזרח ומן המערב ומרחיבה את המבט מן היחיד אל היחסים, התרבות והמערכת הארגונית כולה.
חלק מן התוכניות הצליחו מאוד. אחרות לימדו אותי דווקא דרך המקומות שבהם טעיתי.
באחד המקרים הסכמתי ליצור תוכנית להנהלת ארגון שבה ההשתתפות לא הייתה וולונטרית, אף שהדבר עמד בניגוד לעיקרון שהחזקתי בו. במקרה אחר העברתי תוכנית לאנשים טובים ומחויבים בתוך ארגון שהיה עצמו מקור משמעותי ללחץ. במקום לעצור ולבחון תחילה את התנאים הארגוניים, נכנסתי לעבודה עם האנשים.
מן ההצלחות למדתי מה מיינדפולנס יכול לאפשר בארגון. מן הטעויות למדתי מה הוא עלול לעשות כאשר מכניסים אותו למערכת בלי להתבונן בה מספיק.
המאמר הזה נכתב מתוך שני סוגי הלמידה.
## ממסורת בודהיסטית למיינדפולנס ארגוני
כדי להבין את האתיקה של הכנסת מיינדפולנס לארגונים, חשוב לזכור שהמושג עצמו מגיע מכמה מסורות שונות.
במסורת הבודהיסטית, מיינדפולנס אינו טכניקה מבודדת של קשב וריכוז. הוא חלק מדרך רחבה יותר הכוללת תפיסה של סבל והשתחררות ממנו, כוונה, אתיקה, התבוננות בתודעה ובתהליכים המעצבים את חווייתנו.
ג׳ון קבט־זין היה מן הדמויות המרכזיות שהעבירו את התרגול הבודהיסטי למסגרת מערבית, רפואית וחילונית. תוכנית הפחתת המתח המבוססת על מיינדפולנס הפכה את התרגול לנגיש לקהלים רחבים מאוד, ובהמשך פתחה את הדרך להתפתחות עצומה של תוכניות מבוססות מיינדפולנס בתחומי הבריאות, החינוך והעבודה.
במקביל התפתחה במערב מסורת אחרת, שאינה מבוססת על מדיטציה. אלן לנגר הגדירה מיינדפולנס כיכולת להבחין בחדש, ליצור הבחנות חדשות, להיות רגישה להקשר ולנקודות מבט שונות ולא לפעול מתוך קטגוריות אוטומטיות. קראתי במהלך השנים כמעט כל מאמר שלה, והגישה שלה השפיעה על הדרך שבה חשבתי על ניהול ועל ארגונים.
הקו הזה השפיע גם על קרל וייק ועמיתיו. במחקריהם על ארגונים בעלי אמינות גבוהה הם הרחיבו את מושג המיינדפולנס מן האדם אל הארגון: יכולתה של מערכת לשים לב לאותות חלשים, להתייחס ברצינות לכשלים קטנים, להימנע מהסברים פשוטים מדי, להיות רגישה למה שמתרחש בפועל ולהעביר סמכות למומחיות הרלוונטית כאשר המציאות משתנה.
כבר בשנים הראשונות של עבודתי בתחום ניסיתי לחבר בין העולמות האלה: בין ההתבוננות פנימה לבין ההתבוננות החוצה, בין מיינדפולנס של היחיד לבין מיינדפולנס של הארגון, בין מסורות המזרח לבין הפסיכולוגיה והחשיבה הארגונית המערבית.
עם השנים נוסף לחיבור הזה ממד נוסף: שאלת האחריות.
מה קורה כאשר אנחנו מכניסים מיינדפולנס לא רק לחייו של אדם, אלא למערכת שיש בה מטרות, היררכיה, כוח, תלות, לחץ ואינטרסים?
## מיינדפולנס אינו רק התערבות בפרט
אחת ההבחנות החשובות ביותר עבורי היא המעבר מן השאלה „מה מיינדפולנס עושה לאדם?” לשאלה „מה קורה כאשר מכניסים מיינדפולנס לתוך מערכת?”.
לארגון יש תרבות, שפה, סיפורים על עצמו, נורמות, יחסי כוח ודפוסים אוטומטיים. הוא קובע במידה רבה מה נחשב הצלחה, מי נשמע, מי יכול לומר „לא”, איזה מידע מגיע למעלה, מה נחשב טעות ומה אסור כמעט לומר.
תרבות ארגונית יוצרת, במובן מסוים, אוטומטים.
התנהגויות חוזרות הופכות ל„ככה עושים אצלנו”. פרשנויות נעשות מובנות מאליהן. אדם מסוים הופך ל„מתנגד לשינוי”, מחלקה ל„בעייתית”, עובד ל„לא מחויב”. ברגע שהקטגוריה התקבעה, קשה יותר לראות את האדם, האירוע או המידע החדש שאינו מתאים לה.
במובן הזה, ארגון יכול להעביר קורס מיינדפולנס מצוין לעובדיו ולהישאר ארגון בלתי קשוב לחלוטין.
הוא יכול ללמד אנשים לשים לב לגוף ובאותו זמן להתעלם משחיקה. הוא יכול לדבר על אי־שיפוטיות ולנהל תרבות שמענישה טעויות. הוא יכול ללמד עצירה לפני תגובה ובאותו זמן להגיב באופן אוטומטי לכל מידע שנתפס כ„חדשות רעות”.
לכן אין די במיינדפולנס בתוך הארגון. צריך לשאול גם אם מתפתחת קשיבות של הארגון.
## הכשרת מיינדפולנס אינה הכשרה לעבודה ארגונית
כאן מתגלה בעיניי פער חשוב בהכשרת מורי מיינדפולנס.
מורים רבים מגיעים לעבודה בארגונים לאחר הכשרה רצינית ומעמיקה. חלקם עברו מסלולי הכשרה מסודרים של תוכניות מבוססות מיינדפולנס. אחרים למדו במשך שנים במסגרות בודהיסטיות, תרגלו באופן אישי וקיבלו הכשרה בהנחיה, באתיקה וביחסים עם משתתפים.
אבל גם הכשרה מעמיקה מאוד במיינדפולנס אינה בהכרח הכשרה לעבודה בארגון.
לרוב המורים אין הכשרה בפיתוח ארגוני, בניהול או באבחון ארגוני. הם אינם בהכרח מכירים מודלים של תרבות ארגונית, יחסי כוח, מבנים, תפקידים, תהליכי קבלת החלטות או סיכונים פסיכו־חברתיים בעבודה. הם אינם בהכרח יודעים כיצד לערוך שיחת התקשרות עם הנהלה או כיצד לבדוק אם הבעיה שהארגון מבקש „לטפל” בה אצל העובדים היא למעשה תוצאה של תנאים שהארגון עצמו יוצר.
זה אינו פגם במורים. פשוט מדובר במקצוע אחר ובמערכת ידע אחרת.
אבל כאשר מורה למיינדפולנס נכנס לארגון, המערכת הארגונית נעשית חלק מן ההתערבות גם אם המורה אינו מכיר אותה. לכן פער הידע הזה איננו רק עניין מקצועי; הוא נעשה גם עניין אתי.
אין צורך שכל מורה למיינדפולנס יהפוך ליועץ ארגוני. אבל מי שעובד בארגון צריך לדעת מספיק כדי לזהות מה אינו יודע. הוא צריך לדעת מתי השאלות שלו אינן מספיקות, מתי נכון להתייעץ עם איש מקצוע מתחום הפיתוח הארגוני או הבריאות התעסוקתית, ומתי אולי נכון לומר לארגון שהבעיה שהוא מציג אינה מצדיקה כרגע תוכנית מיינדפולנס לעובדים.
## אבחון ארגוני הוא חלק מן האתיקה
כאשר ארגון מבקש תוכנית מיינדפולנס משום שהעובדים לחוצים או שחוקים, קל מאוד להתחיל מן האדם. אנחנו יודעים ללמד אותו לעצור, לנשום, לשים לב, להכיר טוב יותר את דפוסי התגובה שלו.
אבל קודם לכן כדאי לשאול מה מייצר את הלחץ.
חלק מן התשובה יכול להיות כמובן בתוך האדם. כולנו מגיבים לעולם גם מתוך הרגלים, פחדים, סיפורים ודפוסים שנוצרו לאורך שנים. אבל לעיתים חלק משמעותי מן התשובה נמצא דווקא בעומס עבודה, בדרישות סותרות, בחוסר בכוח אדם, בזמינות מתמדת, בחוסר אוטונומיה, ביחסי ניהול בעייתיים או בתרבות של פחד.
במצב כזה, התערבות הממוקדת רק באדם עלולה להפוך בעיה ארגונית לבעיה פרטית. היא עלולה לומר לעובד, גם בלי להתכוון: המציאות נשארת כפי שהיא, ואתה תלמד לשאת אותה טוב יותר.
מכאן נולד עבורי העיקרון שאבחון ארגוני איננו רק שלב מקדים להנחיה. הוא חלק מן האתיקה של ההנחיה.
אני רוצה להבין מי הזמין את התוכנית, למה עכשיו, מה הארגון חושב שהבעיה, ומה הוא מקווה שיקרה בעקבות ההתערבות. אני רוצה לדעת גם מה הוא עצמו מוכן לראות ולשנות.
ובמיוחד מעניינת אותי השאלה מה יקרה אם התרגול יצליח. אם אדם יראה בבהירות רבה יותר שהעומס שמוטל עליו אינו סביר, האם הארגון יהיה מוכן לשמוע את זה?
## ההנהלה קודמת לעובדים
עם השנים הגעתי למסקנה שאין להתחיל התערבות מיינדפולנס לעובדים לפני שנעשתה עבודה עם ההנהלה על ההקשר הארגוני שבו העובדים מתבקשים לתרגל.
אין פירוש הדבר שכל מנהל חייב לעבור קורס מדיטציה. פירוש הדבר שההנהלה אינה יכולה לשלוח את עובדיה „לטפל בלחץ” ולהישאר מחוץ לשאלה כיצד הארגון עצמו מייצר אותו.
אם קיימת שחיקה, צריך לשאול מה במבנה, בתרבות או בניהול תורם לה. אם קיימת חרדה, צריך לבדוק לא רק את מערכת העצבים של העובדים אלא גם את המערכת שבתוכה הם עובדים.
מבחינתי זו אינה שאלה של אשמה. זו שאלה של אחריות. אם הארגון מבקש מן העובדים להתבונן בעצמם, גם הוא צריך להיות מוכן להתבונן בעצמו.
## ההנהלה צריכה להיות בתהליך — אבל לא תמיד בחדר
לעיתים נכון שמנהלים ישתתפו יחד עם העובדים. יש בכך משהו חשוב מאוד: המסר שמיינדפולנס אינו טיפול ב„מי שלא מסתדר”, אלא עניין משותף.
אבל כוח אינו נעלם מפני שכולם יושבים במעגל.
מנהל בכיר יכול להיות אדם רגיש, פתוח ומקשיב, ובכל זאת עצם נוכחותו תשנה את מה שאנשים מרשים לעצמם לומר. עובד יכול לדבר בחופשיות על קושי אישי, אבל לא בהכרח על מקור הקושי אם המקור קשור למנהל, למבנה או למדיניות.
לכן אין כאן נוסחה אחת. מבחינתי, ההנהלה צריכה להיות בתוך האחריות גם כאשר היא אינה בתוך חדר התרגול.
## וולונטריות בתוך ארגון
גם עקרון הוולונטריות נראה פשוט יותר ממה שהוא באמת.
אפשר לומר לאנשים שההשתתפות אינה חובה, ובכל זאת הם יבינו היטב שהיא רצויה. בארגונים אנחנו קוראים לא רק את ההנחיות הפורמליות אלא גם את הרמזים: מי המליץ להגיע, מי נוכח, מי שואל למה לא באת, ומה נחשב אצלנו ל„פתיחות” או ל„מחויבות”.
לכן למדתי שלא די בכך שאף אחד לא אומר במפורש „אתם חייבים להשתתף”. השאלה האמיתית היא האם אדם יכול לבחור שלא להשתתף בלי לחשוש שיהיה לכך מחיר, אפילו מחיר סמוי.
במקרה שבו בניתי תוכנית לא וולונטרית להנהלה, ידעתי כבר אז שזה אינו תואם את העיקרון שבו האמנתי. ובכל זאת הסכמתי. זו הייתה עבורי תזכורת חשובה לכך שגם מנחה עובד בתוך יחסי כוח: מול מי שהזמין אותו, מול הארגון שמשלם, מול הרצון שהתוכנית תתקיים.
מאז אני נזהרת יותר גם מן המקומות שבהם הכפייה אינה גלויה.
אפשר לעיתים להזמין אנשים למפגש היכרות משותף. אבל התרגול עצמו, ההמשך, ובעיקר מידת החשיפה של כל אדם, צריכים להישאר שלו.
## מי הלקוח שלי?
זו אחת השאלות המורכבות בעבודה ארגונית.
מי שמשלם על התוכנית הוא הארגון. מי שיושב מולי ומתרגל הוא האדם.
הפער הזה יוצר מערכת יחסים שונה מאוד מהוראה בקבוצה פתוחה. המשתתפים יכולים לספר דברים אישיים מאוד, אבל להנהלה יש לעיתים ציפייה לקבל „משוב”. היא רוצה לדעת אם התוכנית מצליחה, מה עלה, אולי אפילו מה מפריע לאנשים.
כאן המנחה עלול להימצא במקום לא פשוט.
מבחינתי, צריך להיות ברור מראש מה יועבר לארגון ומה לא. אני יכולה בהחלט לזהות דפוסים מערכתיים ולשקף אותם. לפעמים זו אפילו אחת התרומות החשובות של התהליך. אבל המנחה אינו זרוע איסוף מידע של ההנהלה.
אם אנשים אינם יכולים לדעת מה יקרה למה שהם אומרים בחדר, משהו בסיסי באמון נפגע.
## הקשבה בארגון
מיינדפולנס בין־אישי מלמד אותנו להקשיב אחרת. פחות למה שאנחנו כבר יודעים על האדם שמולנו, ויותר למה שקורה עכשיו.
אבל בארגון ההקשבה אינה מתקיימת בחלל ריק.
יש אנשים שקל יותר להקשיב להם מפני שהם בכירים, כריזמטיים או קרובים למוקדי הכוח. אחרים מביאים מידע חשוב מאוד דווקא מן השוליים, ולעיתים הארגון למד כבר לא לשמוע אותם.
בעבודה שלי על מיינדפולנס ארגוני חזרתי שוב ושוב לשאלה הזאת: מי הם החיישנים של הארגון, ומה קורה למידע שהם מביאים?
עובדים שנמצאים בגבולות המערכת — מול לקוחות, תלמידים, מטופלים, ספקים או קהילות — רואים לעיתים דברים הרבה לפני ההנהלה. אבל היכולת שלהם לראות אינה מספיקה. צריך שיהיה ערוץ שבו המידע יכול לנוע, מישהו שמוכן לפרש אותו מחדש, ומערכת שמסוגלת לפעול.
לכן הקשבה בארגון היא לא רק מיומנות בין־אישית. היא גם שאלה של כוח.
## הארגון כמערכת עצבים
אחת המטפורות שבהן השתמשתי במשך השנים היא הארגון כמערכת עצבים.
יש בו חיישנים, יש דרכים להעביר מידע, יש מוקדים שבהם המידע מקבל משמעות, ויש יכולת — או חוסר יכולת — להגיב.
אפשר לומר שארגון קשוב צריך לדעת לחוש, להעביר, לפרש ולפעול.
אבל בכל אחד מן השלבים האלה יכולה להתרחש חסימה. אנשים רואים ולא מדברים. הם מדברים והמידע נעצר. המידע מגיע אבל מתורגם מיד לקטגוריה מוכרת: „התנגדות”, „תלונה”, „בעיה אישית”. ולעיתים כולם יודעים, אבל דבר אינו משתנה.
גם כאן נוצר בעיניי החיבור בין לנגר, וייק והמסורת הבודהיסטית. כולם, בדרכים שונות מאוד, מזהירים מפני האופן שבו הקטגוריות שלנו נעשות למציאות עצמה. אנחנו מפסיקים לראות את מה שקורה עכשיו מפני שאנחנו כבר יודעים מה זה.
## מיינדפולנס אינו ניטרלי ערכית
זו אולי אחת הנקודות שבהן אני פחות מוכנה להתפשר.
אפשר לאמן קשב כדי לשפר ביצועים כמעט בכל פעילות. אבל לא כל שיפור בקשב הוא בעיניי מיינדפולנס במובנו הרחב.
במסורת שממנה הגיע המושג, תשומת לב לא הייתה מנותקת מכוונה, מפעולה ומהשאלה כיצד אנחנו חיים ופועלים בעולם.
לכן כשארגון מבקש תוכנית שמטרתה לשפר ביצועים, אני רוצה לדעת יותר. לשפר ביצועים של מי, ובאיזה מחיר? להגביר חוסן מול מה? לעזור לאנשים להסתגל למה?
אפשר להשתמש בכלים של קשב גם בתוך מערכת נצלנית. אפשר לעזור לאדם לשאת טוב יותר מצב שהיה נכון יותר לשנות. אפשר ללמד אותו להירגע כדי שיוכל לחזור מהר יותר לאותו עומס שפגע בו.
מכאן עבורי נובעת השאלה הערכית. מיינדפולנס אינו יכול להיות רק דרך יעילה יותר לבצע כל מטרה שמישהו אחר הגדיר.
## ומה אם התוכנית מצליחה?
אחת האירוניות האפשריות היא שתוכנית מיינדפולנס טובה לא תמיד מייצרת את העובד שהארגון דמיין.
אדם שרואה באופן בהיר יותר יכול להיות רגוע יותר, אבל הוא יכול גם להיות פחות מוכן להסכים אוטומטית. הוא יכול להציב גבול. מנהל יכול לגלות משהו לא נוח על הדרך שבה הוא מנהל. צוות יכול להתחיל לדבר על מה שהיה עד אז „ידוע אבל לא מדובר”.
אם מטרת התוכנית הייתה לגרום לאנשים להיות נוחים יותר בתוך אותה מערכת, זו עלולה להיחשב תוצאה לא רצויה.
אבל בעיניי זו שאלה שמוכרחים להשאיר פתוחה. קבלה אינה כניעה. יש דברים שעלינו ללמוד לחיות אתם, ויש דברים שראייה בהירה יותר דווקא מבקשת מאתנו לשנות.
לכן אני מתקשה לקבל הגדרה של הצלחה שבה האדם פשוט מסתגל טוב יותר לכל מה שהמערכת מציבה בפניו.
## גם למיינדפולנס יש גבולות
במשך שנים דיברנו בעיקר על התועלות של מיינדפולנס. היום ברור יותר שגם כאן התמונה מורכבת.
יש אנשים שעבורם עצימת עיניים והפניית תשומת הלב פנימה אינה בהכרח מרגיעה. היא יכולה לעורר חרדה, זיכרונות או מצוקה. אין צורך להפוך את זה לטיעון נגד מדיטציה, אבל גם לא נכון להתעלם מכך.
מורה צריך להיות מסוגל לראות כשמשהו אינו מתאים לאדם שמולו. לאפשר לו לפתוח עיניים, לזוז, להפסיק או לבחור תרגול אחר. ובעיקר לא לפרש קושי בתרגול ככישלון של המשתתף.
בארגון הדבר חשוב אפילו יותר, משום שהמשתתף עלול לחוש שהוא צריך להישאר, להשתתף ולהראות שהכול בסדר.
גם כאן הוולונטריות אינה אירוע חד־פעמי בתחילת הקורס. היא צריכה להתקיים לאורך הדרך.
## צניעות מקצועית
גם ביחס למחקר אני חושבת שכדאי לשמור על צניעות.
במהלך השנים יוחסו למיינדפולנס השפעות כמעט על כל תחום אפשרי: לחץ, חוסן, יצירתיות, מנהיגות, קבלת החלטות, בריאות, יחסים ואושר.
חלק מן הדברים האלה נתמכים במחקר יותר מאחרים. חלקם תלויים מאוד באוכלוסייה, בתוכנית ובאופן המדידה. וכמעט תמיד צריך להיזהר כאשר עוברים מממצאים על יחידים לטענות על ארגון שלם.
אני חושבת שמורה צריך להבחין היטב בין מה שהוא יודע, מה שהמחקר באמת מאפשר לומר, מה למד מתוך ניסיונו ומה הוא מקווה שיקרה.
הוא צריך גם להיות גלוי לגבי הכשרתו וניסיונו. זה נשמע מובן מאליו, אבל כאשר תחום הופך פופולרי ומסחרי, הפיתוי להבטיח יותר ממה שאנחנו יודעים גדל.
## ומה חסר בהכשרת המורים?
אם מורי מיינדפולנס צפויים לעבוד בארגונים, נדמה לי שאנחנו צריכים להוסיף משהו גם להכשרה שלהם.
לא להפוך אותם ליועצים ארגוניים. זו אינה המטרה.
אבל כן לתת להם שפה בסיסית להבין את המקום שאליו הם נכנסים: תרבות ארגונית, כוח והיררכיה, עומס וגורמי לחץ, מבנים ותפקידים, שיחת התקשרות עם הנהלה, סודיות, וולונטריות, וההבחנה בין קושי של אדם לבין קושי שנוצר או מוחזק בידי המערכת.
בעיניי חשובה במיוחד היכולת לזהות את הגבול. לדעת מתי איני יודעת מספיק. מתי אני צריכה איש פיתוח ארגוני לצדי. מתי אולי נדרש מומחה בתחום אחר. ומתי נכון לומר לארגון שהבקשה שלו אינה נראית לי כהתערבות מיינדפולנס מתאימה.
זו אינה תוספת שולית להכשרת המורים. אם הם עתידים לעבוד בארגונים, בעיניי זו חלק מן האחריות המקצועית שלהם.
## לפני שעוצמים עיניים
כשקראתי שוב את הספרות העכשווית לצורך כתיבת המאמר הזה, שמתי לב שהבעייתיות אינה נעדרת ממנה. להפך. הרבה ממנה כבר נמצאת שם. אבל פעמים רבות היא מופיעה בשוליים: כסייג, כתנאי להטמעה נכונה, כהערה על וולונטריות, כהמלצה להתייחס להקשר או כאזהרה מפני שימוש בהתערבות פרטנית במקום שינוי ארגוני.
כשמחברים את החלקים האלה יחד, התמונה נעשית ברורה יותר.
תוכנית מיינדפולנס בארגון אינה רק קבוצה של אנשים שלומדים לתרגל. היא מתקיימת בתוך מערכת. והמערכת הזאת נכנסת לחדר גם כשאינה יושבת בו.
איכות ההתערבות תלויה לכן לא רק ביכולת ההנחיה של המורה, אלא גם ביכולתו לראות את ההקשר שבו הוא פועל: את מבנה הכוח, את התרבות, את מקורות הלחץ, את הציפיות של ההנהלה, את חופש הבחירה של המשתתפים ואת גבולות האחריות שלו עצמו.
מהטעויות שלי למדתי לא פחות מאשר מן ההצלחות.
ואם הייתי צריכה היום לנסח כלל ראשון למורה למיינדפולנס שנכנס לארגון, הוא לא היה „עצור ונשום”.
הוא היה: לפני שאתה מבקש מן העובדים להתבונן בעצמם — התבונן בארגון.
