איקה אברבנל ואריק כרמון ביקשו ממני לכתוב משהו על מטמורפוזה עבור תערוכת צילום – ציור שנוצרה בדיאלוג בין שניהם.

"בוקר אחד, כשהקיץ סמסא מתוך חלומות טרופים, ראה את עצמו והנה נהפך במיטתו לשרץ ענקי"… המטמורפוזה – שינוי צורה ומבנה – של גריגור סמסא ביצירת המופת של קפקא "הגילגול" הינה אבן דרך אחת מתוך שורה ארוכה של מיתוסים, אגדות וסיפורים על שינויי צורה אנושית בתרבויות השונות ובמשך אלפי שנים. המיתולוגיות היוונית והרומית, כפי שסיפרם למשל אובידיוס בספר "מטמורפוזיס" , מלאות באנשים ואלים שהפכו לעצים, חיות, ציפורים, אבנים  וכוכבים. גם הספרות העכשווית מלאה בגלגולי צורה, כמו סופרמן וספיידרמן, דמויות מהארי פוטר וכל סיפרות הערפדים הענפה.

אבל האם יש קיום ממשי , לא ממחוזות הפנטזיה, למטמורפוזה אנושית שהינה פנימית, שינוי מבנה נפשי ורוחני? האם אנשים יכולים להשתנות באופן עמוק, כזה שנראה לנו שמדובר באנשים שונים בתכלית ממה שהיו לפני כן? או, בלשונו  הלא תקינה והפסימית של הנביא ירמיהו – "היהפוך כושי עורו ונמר חברבורותיו, גם אתם תוכלו להיטיב לימודי הרע". כן, אנחנו מכירים בשינויים פנימיים משמעותיים שמתחוללים כתוצאה מפגיעה מוחית או מטראומה קשה. לפעמים המטמורפוזה היא מעין סיפוח זוחל שאינו מכוון, ואינו תמיד חיובי: כך למשל, כח משחית, אמר הלורד אקטון, וכח אבסולוטי משחית באופן אבסולוטי.

אך האם אנחנו עצמנו,  אם נרצה בכך, נוכל, באופן מכוון, מתוך  החלטה, להשתנות באופן עמוק? להתמודד עם  הגנטיקה, החינוך, החיברות, הסביבה הקרובה והשיגרה כדי לפתח אני מייטיב יותר, לעצמנו ולאחרים?

מטמורפוזה פנימית אפשרית משום שהמח שלנו הינו אלסטי ומאפשר שינויים. היא אפשרית משום שהצרוף של כוונה, אמונה ותירגול מוחי מתמיד מייצר מעין בלם לתגובות האוטומטיות שלנו ומרחיב ומחדש את רפרטואר התגובות שלנו. אם נדמיין את עצמנו כרשת שבמרכזה אמונות יסוד, וסביבן תפיסות, ערכים והתנהגויות אופייניות, הרי שככל שנאתגר את  אמונות היסוד שלנו,  את אותן תפיסות בסיסיות על טיבו של העולם ועל טיבו של האדם ועל מערכת היחסים ביני לבין העולם, וככל שאלו ילוו בערכים תואמים ולמידה ותירגול של התנהגויות חדשות, שינוי מעין זה יתחולל בנו. לפעמים זה מתרחש תוך כדי שינוי חיצוני, כמו אצל החוזרים בתשובה או היוצאים בשאלה, שמראם החיצוני, לבושם ואורח חייהם משתנה לחלוטין. ואכן, אחת ההשערות למקור ההשראה של קפקא לדמותו של גריגור סמסא הוא מרדכי גיאורגו לנגר, מורהו לעברית של קפקא, בן למשפחה מתבוללת  שהפך לחסיד ונודה על ידי בני משפחתו .

במקרים אחרים השינוי העמוק הינו פנימי לחלוטין. שינוי המאפשר לגבר לגלות את הצד הנשי שבו ולאישה את הפן הגברי שבה, המאפשר לנו ללמוד לגלות את החמלה והאמפתיה לעצמנו ולאחרים, להקשיב לעצמנו ולאחרים מתוך קבלה ולא מתוך שיפוט, לגלות בנו כישרונות וכישורים שלא שיערנו את קיומם,  למצוא את האומץ לבטא את הקול הפנימי שלנו ולחיות את החיים הייחודיים שלנו לעומת החיים שתוכנתנו אליהם. כפי שר' נחמן מברצלב אמר – "צריך שכל איש ידע וישקול שמטבע ברייתו יחיד הוא בעולם ולעולם איש בחיים לא ידמה לו. אילו היה אי מי שווה דומה לו, אזי חפץ לא היה בקיומו שלו. כך אל נכון, כל אחד ואחד משהו חדש הוא בעולם, וטוב אם יעשה את ייחודו לשלמות".

שינוי פנימי עמוק, מכוון  ומייטיב הינו איפוא אפשרי. הוא איטי הרבה יותר מהזמן שלוקח לגולם להפוך לפרפר. הוא תובעני משום שהוא מחייב מודעות עצמית, תשומת לב מירבית, ומשמעת עצמית גבוהה. הוא דורש דיוק פנימי, אומץ והתמודדות עם דילמות לא מעטות. אבל הוא מאפשר תשובה אישית ומעשית לשאלת השאלות של הקיום האנושי – מה המשמעות של היותנו כאן.

אז בשנתיים האחרונות אובחנתי עם מלנומה גרורתית. מאז הגילוי עברתי כמה וכמה תהפוכות , וסיפרתי עליהן בכמה הזדמנויות…הן במפגשי זום, הן בפוסטים בפייסבוק שלי.

אז הנה מספר קישורים למפגשים ביוטיוב :

מפגש של "שבילים רבים- דהרמה אחת" על האחזות בחודש פברואר 2022

מפגש של האגודה לסרטן העור בחודש אפריל 2022

מפגש (לא קשור) של "שבילים רבים "על תפיסת מציאות וסיפורים על מציאות – בחודש אוקטובר 2022

ואחרון לבינתיים – מפגש של סדרת המורים של העמותה "שותפים למסע" להתקרב למוות – להתקרב לחיים – על החיים ועל המוות ועל החיים בקו התפר . בשל תקלה טכנית, המפגש מוגש בשני חלקים:

חלק ראשון

חלק שני

המפגש של "שותפים למסע" נערך כתרומה לעמותה שמטרתה תמיכה ולווי לאנשים במצבי משבר, מחלה, מוות ואבל. כדי להרשם לסידרה – או אפילו להרצאה הבודדת הזו, אתם מוזמנים לתרום כנדבת ידיכם לעמותה. על הסידרה והרשמה אליה – כאן

לפני שנתיים, בשנת 2019, יצא לאור הספר שערכתי עם עמיתי, לזלו זולנאי, על ארגונים אכפתיים.

עם פתיחת ועידת גלזגו, אני מצרפת את פרק הסיום של הספר, שעוסק בשאלת הקיום והקיומיות שלנו.

במאמר התייחסתי ל Atomic doomsday clock , מדד שמדענים יצרו כדי לשאול – עד כמה אנחנו רחוקים מיום הדין. כשהמאמר נכתב, בשנת 2018, היינו רחוקים, בשעון של 24 שעות, שתי דקות . בשנת 2021 המרחק התקצר ל100 שניות.

האם מאוחר מדי?

הנה הפרק כולו:

The Significance of Care in Dark Times

Caring for others is a fundamental part our own humanity. It is a constitutive element of any mature morality. The importance of care is gaining considerable significance in the harsh reality of the Anthropocene, when climate collapse, ecological degradation, and social disruption are a non-distant possibility.

Even for avowed optimists, the future looks bleaker than ever. The free world is less free and is much less “one world” than it has been since World War II. Climate collapse is looming. Winter is coming.

We are doomed.  Or are we?

According to the Atomic Doomsday Clock, we are now at “two minutes to midnight” (Bulletin of Atomic Scientists 2018). The Doomsday Clock was founded in 1947 by University of Chicago scientists who worked on the Manhattan Project, and is globally recognized as an indicator of how close the world could be to apocalypse. Moved forward 30 seconds  in  2018, the hands are now closer to midnight than they have been at almost any time since its existence.

As consumption and the human population have increased in the last few decades, humankind has ushered in a new era called the “Anthropocene” (Crutzen 2002; Steffen et al. 2011) in which we are altering the biogeochemistry of the planet itself, destabilizing the climate, and influencing co-evolution at the planetary level. The Anthropocene appears to be a regrettable departure from the Holocene – a relatively placid period of climate stability over the past ten thousand years in which “civilization” arose (Brown 2015).

Important indicators show that the state of the Earth (the sum of our planet's interacting physical, chemical, biological, and human processes) has drastically worsened over the last 50-60 years. A set of global indicators studied by the Stockholm Resilience Center shows that socioeconomic trends (such as population, real GDP, foreign direct investment, the urban population, primary energy use, fertilizer consumption, water use, paper production, transportation, telecommunications, and international tourism) have caused a deterioration in Earth System indicators since the 1950s (such as the level of carbon dioxide, nitrous oxide, and methane in the atmosphere, surface temperature, ocean acidification, marine fish capture, tropical forest loss, domesticated land and degradation of terrestrial biosphere) (IGBP 2015).

Recent climate research has revealed the self-reinforcing feedback mechanisms of Earth’s system that may result in a “Hothouse Earth” characterized by “much higher global average temperature than any interglacial in the past 1.2 million years,” and “sea levels significantly higher than at any time in the Holocene” (Steffen et al. 2018, 8252).

Actually, we are now on track for more than 4°C of warming. This the temperature difference between the last Ice Age and world temperature as it is now. It is thus reasonable to expect the world in the near future to be as different from today as today is from the Ice Age. This level of change might render the planet uninhabitable for human beings (McKibben 2012).

Climate collapse may increase war and ethnic conflict, increase the frequency of environmental disasters, cause a return to a subsistence economy – even in “first world” countries, along with the collapse of governmental institutions. It may also promote the rise of charismatic authoritarian strongmen and drastically reduce the human population anywhere from 70% (from 7.5 billion to 2 billion, which would bring the population to a sustainable level), to complete extinction (Greer 2016).

Facing these prospects, we recall an illustrative case of heroic care that occurred during the Holocaust (Wikipedia 2018).

Janusz Korczak, born in 1878 or 1879, was a Polish-Jewish educator, author of children's books and pedagogue who for many years worked as the director of an orphanage in Warsaw. On August 5, 1942, German soldiers came to collect the 192 orphans and about one dozen staff members for transportation to the Treblinka extermination camp during the Grossaktion Warsaw. Korczak repeatedly refused sanctuary and stayed with his orphans, saying that he could not abandon them. The children were dressed in their best clothes, and each carried a blue knapsack and a favorite book or toy. An eyewitness described the procession of Korczak and the children through the Ghetto to the Umschlagplatz (deportation point to the death camps) as follows: “Janusz Korczak was marching, his head bent forward, holding the hand of a child, without a hat, a leather belt around his waist, and wearing high boots. A few nurses were followed by two hundred children, dressed in clean and meticulously cared for clothes, as if they were being carried to the altar” (Shepley 2015: 55).

When the group of orphans finally reached the Umschlagplatz, an SS officer recognized Korczak and offered him a way to escape. Korczak once again refused, and boarded the trains with the children. He and most of the children, toddlers of two or three years of age among them, while the oldest ones were perhaps thirteen, were killed in a gas chamber upon their arrival at Treblinka.

The heroic and compassionate story of Korczak’s own death and the death of his children is an example of dignity and love in the face of an inevitable end.

We, however, still have some time to act. Will we wake up and put and end to climate collapse? Do we care enough and have enough responsibility to do this? Will there be enough people, enough leaders, to actually reverse what seems like a lost cause?

Indeed, 1.5 million children, the future of Europe, the future of the world, were senselessly and brutally murdered during World War II, most of them Jewish.

Very few children survived. Some by their own gumption, and others through the care of adults – Jews and non-Jews – who cared enough to risk their own lives to save them. One of those children was Israel Meir Lau (Wikipedia 2018b).

As a seven-year-old, Lau was first imprisoned in a Nazi slave labor camp and later in Buchenwald extermination camp. He attributed his unlikely survival to the heroic efforts of his older brother Naphtali, who concealed him at constant risk and enlisted other prisoners in this effort. After being found by U.S. Army chaplain Rabbi Herschel Schacter, who discovered him hiding behind a heap of corpses when the camp was liberated in 1945, he was freed and became a poster child for the possibility of miraculous survival and a living symbol of the inhumanity of the Nazi regime. Lau credited a teen Russian prisoner with protecting him in the camp.

Israel Meir Lau later became Chief Rabbi of Israel and as a great orator and humanitarian inspired many people around the world, giving their life meaning and hope.

Some children, usually twins, were used in Auschwitz as guinea pigs for atrocious medical experiments by Josef Mengele. These experiments included the unnecessary amputation of limbs, intentionally infecting one twin with typhus or other diseases, and transfusing the blood of one twin into the other. Many victims died while undergoing these procedures. After the experiments were over, the twins were sometimes killed and their bodies dissected.

One young Hungarian man, Zvi Spiegel, was picked out by Mengele with his twin sister, Magda, to become a translator for Mengele, and through his courage saved a large number of children: he was later nicknamed the “father of the twins.” After the war, he took 37 survivors to Israel, and lived there until his death. His daughter Judith, together with her husband, revolutionized the treatment of cardiovascular disease with the stents they invented and produced, which are now installed in the hearts and bodies of more than two million people: an invention that has saved many people around the world from an untimely death (Holocaust Museum 2018).

In the darkest moments of the darkest hour of humanity some lights still shone, and the care, love and courage of some saved a few others, who later saved many. There are thousands of stories like this: of first-, second-, and third-generation survivors of the Holocaust who, with their humanity, love and compassion, their inspiration, entrepreneurship and science, are changing the world for the better.

Perhaps there is still hope. Two minutes of hope.

We call for responsibility and action that is aimed at making significant changes in the world of affairs at this dark time.

Caring for others is basically a non-consequentialist form of behaviour which may have cosmic significance. Helping human and non-human beings, especially in emergency situations like the Holocaust or climate collapse, is the final test of our own humanity. Business and management are no exception to this.

ימי הקורונה, והחודש שקדם להם, היו עשירים בהופעות שלי בכנסים ובוובינרים.

ב 3.2.2020, הכנס שנערך בשיתוף פעולה בין התכנית לפיתוח ארגוני במרכז הבינתחומי לבין פ.א.י, איגוד היועצים הארגוניים, שאותו הובלנו ד"ר דנה פרג ואני, עסק ב"מובן שאינו מובן מאליו – על חווית ה – caring בארגונים". ההרצאה שלי עסקה בשאלה אם אנחנו חייבים להחביא את האכפתיות מאחורי התועלות שבה, או אולי אפשר כבר לשים אותה במקומה המכובד, כשוות ערך ליעילות ולתועלת.

עוד לפני הקורונה, רואיינתי בפודקאסט של פ.א.י והמרכז הבינתחומי על ניהול קשוב ועל מיינדפולנס ומנהיגות. את הפודקאסט ניתן לשמוע באתרים ובאפליקציות של הפודקאטים, תחת השם "לפצח את הקוד".

https://open.spotify.com/episode/5H4AZ9irESRNVe4n0Vsmpc

במסגרת התכנית "שבילים רבים, דהרמה אחת" נערך ביום 4.4.2020, מפגש בנושא של "איש של שקט בלב האי – שקט".

החלק שלי מתחיל בדקה 09:25.

האם יש פוליטיקה חומלת? הרצאה שלי בכנס "מעבדות לחירות בימים מורכבים" ביום שישי 17.4.2020

ולבסוף, הרצאה במסגרת "קרוב אבל רחוק" של האוניברסיטה הפתוחה, על "רחוק מן העין קרוב אל הלב" – עבודה וניהול מרחוק.

(עיבוד עדכני למאמר שנכתב יחד עם אורלי אביב ופורסם בסטטוס).

הקורונה העבירה רבים מאיתנו הביתה, אך לא בהכרח הפסיקה את העבודה המשותפת שלנו בארגון. ולכן אחת המיומנויות המהירות שאנחנו צריכים ללמוד היא של ניהול צוות העובדים שלנו – או חלקו – מרחוק. אמנם ארגונים רבים, בעיקר בעולם ההי-טק מתנהלים כך שנים רבות, אבל עבור רבים  מאיתנו זו התנסות ראשונה.

 שתי הנחות יסוד  סמויות קיימות בדרך כלל בהתייחסותנו לניהול צוותי עובדים. 

ההנחה הראשונה בנויה על אחדות של זמן/מקום: מה שמאפיין ניהול עובדים,  כך אנחנו רגילים לחשוב,  היא הקרבה בין המנהל וחברי הצוות, ההימצאות הפיזית באותו מקום ובאותה זמן, ההתחככות ההדדית הזו שמובילה להכרות מעמיקה, אמון, קבלה, ויכולת להבין אחד את השני גם בלי לדבר…

ההנחה השניה מתייחסת ל"מובן מאליו" שנוצר בתהליך העבודה המשותפת, כלומר לתרבות העבודה והניהול.  אנחנו מצויים פחות או יותר באותם תנאים פורמליים ולא פורמליים – אופן  העבודה, דרכי שיתוף הפעולה בין העובדים, מוסר העבודה, זרימת העבודה מאחד לשני, איפיוני מערכת היחסים ההיררכית, אופני התקשורת , קוד הלבוש, שפת הדיבור, ההפרדה הקיימת בין הבית לעבודה, מתי ומה עושים בהפסקות,  מה מותר ומה לא מקובל, וכו'.

 אלא שהזמנים החדשים מובילים לבחינה מחודשת של הנחות אלו.

בניהול עבודה מרחוק אנחנו משתמשים בטכנולוגיות  שונות – שיחות טלפוניות אחד על אחד, שיחות ועידה,  דואל, צ'ט, ווטסאפים אישיים וקבוצתיים, מסמכים משותפים  ושימוש במערכות וידאו און ליין. מובן שגם בחיים הרגילים אנחנו משתמשים בהם, אבל כרגע זו הדרך היחידה בה אנחנו עובדים. העניין מסתבך כמובן יותר כאשר חלק מהאנשים נמצאים עדיין בעבודה, חלק בבית וחלק בחופשה.

כל אלה חוצים את גבולות הארגון, ואת מגבלות הזמן והמרחב. אנשי הצוות עובדים חלק מהזמן בעבודה עצמית, ללא כל בקרה, שבה  לפרקים משולבים פרקי זמן  של עבודה משותפת. המאפיין המרכזי של ניהול צוותים וירטואליים מעין   אלו הוא בהיותם חוצי גבולות – בין אם גבולות זמן, מרחק, וההבחנה בין בית לעבודה. הקשר בין המנהל והעובדים  אינו ישיר, פיזי  ולא פורמלי, כפי שאנחנו רגילים אלא מתווך באמצעות טכנולוגיה.

 האם ניהול עבודה וירטואלית הינו אפקטיבי? האמת, לא כל כך, בהשוואה לניהול מקרוב. מחקרים מראים כי מכשולי התקשורת, התרבות, הזמן והטכנולוגיה יוצרים קשיים לא מבוטלים לניהול. היתרון הוא שצוותים כאלו יכולים לבצע משימות, או לעמוד באילוצי זמן שצוותי עבודה רגילים אינם מסוגלים לעשות. 

 אלא שלא ניתן לנהל ולהתנהל באופן וירטואלי כאילו לא קרה דבר. הזמן והמרחק כן עושים הבדל, ויש להתחשב בהבדל זה כדי להתנהל באופן אפקטיבי.  לפני שנדון בשאלה כיצד רצוי לנהל באופן אפקטיבי צוותים וירטואליים, כדאי לראות מספר קשיים שעומדים בדרך.

 מהם האתגרים המרכזיים בניהול מרחוק?

א. קשיים חברתיים

קשר אישי

קשר כזה, שחורג מהפן המשימתי הספציפי של הצוות, נוצר, על פי מחקרים, ביחס ישיר למרחק  פיזי. קרבה מובילה לקשר. נמצא, למשל, שכמעט כל יחסי הגומלין שאדם מקיים במקום עבודתו, הם עם אנשים המרוחקים לא יותר מ – 50 מטר ממקום מושבו. קשה מאוד ליצור קשר כזה ללא קשר עין, במרחקים וגם ועידות וידאו,  אינן מחפות על כך. לכן קשה מאוד לשמר בצוות  שעובד מרחוק "זהות קבוצתית" אמיתית, תחושת שייכות וקרבה והמשכיות שמתקיימות בקבוצה מקובצת. קשה למנהל להיות בקשר אישי עם כל עובדיו, כאשר ב"חיים האמיתיים" מספיק לפעמים מבט, חיוך או נפנוף יד כדי להפגין שהמנהל רואה אותם.

אמון

האמון, הן ביושרה של חברי הצוות, הן במקצועיות שלהם או בכך ש"מילה שלהם היא מילה", מהווה את הדבק המלכד קבוצות עבודה , וקשה להגזים בחשיבותה. בעבודה מהבית, מנהל חייב לסמוך על עובדיו, שיעמדו בהבטחותיהם, למשל לגבי לוחות זמנים או איכות עבודה.  לאורך זמן, ומתוך הבנה שהנסיבות של העבודה מהבית מקשות על תפקוד שוטף, קשה מאוד להסתמך על אמון זה. יתר על כן, במצב התפשטות המגיפה, תופעות של חרדה, דיכאון, בידוד, מחלה או בן משפחה חולה, היכולת להסתמך פוחתת.

 וודאות

היכולת  לנבא את מעשיו של האחר, להיות בטוח בתגובותיו, הינה יסודית בניהול רגיל. בצוות מפוזר כאשר כל אחד עובד מביתו,  כל התחום של ה"מובן מאליו" מצומצם, יש מעט מאוד מקום לידיעה, והרבה מקום לחשש, לזהירות יתר, או להימנעות מעשיית דברים שלא ברור כיצד יתקבלו על ידי המנהל או שאר חברי הצוות.

תקשורת

במהלך העבודה השיגרתית, אנחנו מוצאים דרכי תקשורת ישירות ועקיפות שמאפשרים לנו להבין את הצד השני די בקלות. אך הנסיבות השונות בהם מצויים חברי הצוות, והקושי לראות את שפת הגוף מקשים על  כינונה של תקשורת בהירה ומובנת לכל, השימוש בהתוועדות וידאו עוזר כמובן, אבל גם שם ה"רמזים" שאנחנו מקבלים הם חלקיים לעומת המורכבות שאנחנו קולטים במפגש  אמיתי (מה שמכונה היום פיזיקה חברתית) ומחייבים מאמץ  רב בהאזנה ובהתבוננות משמעותיים, יותר מאשר בתקשורת פנים אל פנים.

עודף תקשורת – כאשר יש הרבה שיחות טלפון, מסרוני ווטסאפ ודרישות לשיחות וידאו – קוטעות את רצף העבודה ופוגעת בריכוז. חוסר בתקשורת מייצר תחושת בידוד, ניתוק וזרות. קשה להגדיר מראש מהו המינון הנכון, והוא כנראה גם יהיה שונה מאדם לאדם.

 ב. קשיים אישיים

נסיבות אישיות

התפתחות המגיפה מעמידה אנשים רבים בנסיבות אישיות מאתגרות ואף קשות. אם זה בגלל מחלה או בידוד,  דאגה לבני משפחה שלא ניתן לפגוש אותם, או דאגות כלכליות,  החרפה של חרדות קיומיות, תחושת אבל על החופש שנגזל. גם הנסיבות שבהם יש להסתגר בבית אינן תמיד מיטיבות, אם זו דירה קטנה, הרבה בני משפחה, פחות פרטיות, ולפעמים יחסים מורכבים בתוך המשפחה. תופעות של בלבול, חרדה ודיכאון עשויות להיות נפוצות. בעולם העבודה האמיתי בדרך כלל אנשים "משילים" את הנסיבות האלה כאשר הם עוברים את "שער" הארגון. אך מה עושים כאשר אין שער? ומה תפקידו של מנהל מול נסיבות אישיות אלו? עד כמה עליו לקחת אותן בחשבון בתקשורת שלו עם העובדים?

זהות מקצועית

מקום העבודה  מהווה לא רק רקע חברתי, אלא גם מקור להגדרת הזהות של הפרט, והתמודדות עם שאלות שמעסיקות כל אחד בקשר שלו עם אחרים. שאלות של חברות וידידות, של סטטוס וכח, של יכולת השפעה ומיקום ברשת הפורמלית והלא פורמלית. הקורונה העמידה רבים בשאלות משמעותיות  לגבי הזהות המקצועית והחשיבות שלנו לארגון: אם אנחנו בין אלה שתויגו כ"לא חיוניים" – מה זה אומר עלינו? על מה שהארגון חושב עלינו? ואם תויגנו כ"חיוניים" – האם מסכנים אותנו? האם באמת אכפת מאיתנו?

זהות חברתית

כאשר אנחנו בעבודה, יש "אנחנו" משותף שמגדיר את מקומו של העובד במרקם החברתי. בימים האלה, לאחר זמן ראשוני של הנאה מהעבודה בבית , והחופש היחסי שכרוך בכך, בדרך כלל עובדים מתחילים לחוש במחסור  של המשרד המשותף, החברים מהמשרד,  החלפת הדעות הספונטנית, המפגשים האקראיים בפינת הקפה לפטפוט קליל עם אנשים מוכרים. אם המנהל לא יוצר מערך קשר נכון, מתחילה להתפתח תחושת אנונימיות, ניכור  ובידוד  ובעקבותיה  עשויה להתחולל ירידה  במוטיבציה הנובעת משעמום חרדה או פחד.

 ג. קשיים נוהליים

ארגון העבודה  

האתגר הראשון למנהלים כרגע הוא ארגון העבודה מחדש באופן שבו יוגדר איזה חלק מהמשימות הרגילות לא יבוצעו כלל, איזה חלק יעשה באופן חלקי, וחלק  יבוצעו באופן מלא. יתר על כן, המצב מחייב משימות חדשות שלא היו קודם, וגם אותם צריך להקצות. העדרם של עובדים רבים,  עבודה מהבית של אחרים, מחייב את המנהל לארגן במהירות סדרי עדיפויות, הקצאת משימות, ויצירת גמישות מירבית בשל אי הודאות הרבה שקיימת, ושמשתנה מיום ליום.

ארגון התקשורת

כל  עוד עובד כל אחד מחברי הצוות באופן אישי, לבדו, הוא יכול להתאים את מקום העבודה שלו, שעות העבודה ואף אופן העבודה לצרכיו, ולסדר היום האישי שלו. מבחינה זו יש הרבה יותר חופש מאשר במתכונת המוכרת של "תשע עד חמש". חופש מביא גם להסרת גבולות, ולכן יש לא פעם קושי לעובדים לנהל את זמנם האישי. אך בכל הנוגע לתאום מפגשים קבוצתיים מצטמצם חופש זה פלאים, בשל הצורך לנהל את הזמן הקבוצתי, לקבוע ולתאם שיחות ועידה טלפוניות, אלקטרוניות או בוידאו, תוך התחשבות באילוצים האישיים והמשפחתיים של העובדים מהבית, ובלוח הזמנים של מי שנשאר במשרד .

ד. קשיים טכנולוגיים

כאשר מרבית הקשר בין המנהל לבין חברי הצוות ובינם לבין עצמם מתווך על ידי טכנולוגיה, מותנית לא פעם איכות הקשר באיכות הטכנולוגיה. רעשים על הקו, נפילת מחשב, ניתוקים, הורדת תוכנות חדשות, התחברות ולמידה של השימוש בהן – כל אלו יכולים למרוט עצביו של כל מי שאינם אוהבי טכנולוגיה. .

מעבר לכך, לא כל אמצעי טכנולוגי נוח  באותה מידה לכל המשתתפים: אנשים צריכים למשל להתחיל לעבוד הרבה יותר במפגשי וידאו. עובד מהבית  שצריך לעבוד אך לא רגיל להצטלם או להיות מוקלט בפגישה, ומודע כל הזמן ל"איך אני נראה" או "איך אני נשמע",  במיוחד שניתן לראות את דמותו מדברת על המוניטור שבחדר.. עבור אלה השימוש באמצעים וירטואליים מהווה איום ויוצר חרדות  שאינן מקלות על זרימת תקשורת חלקה.

מהי החוויה שלמנהלים באתגר ניהול אנשים מרחוק?

שתי תופעות מרכזיות הן חוויה של אובדן שליטה והאתגר של תחזוקה שוטפת.

בדרך כלל, במקום העבודה, המנהל יכול לצפות ולהיות חלק מתוך תהליך העבודה. במילים אחרות, הוא לא רואה רק את התוצאות אלא גם את הדרך בה הגיעו אליהן. ניתן לתקן, ניתן לשפר תוך כדי התהליך. לעומת זאת, בניהול וירטואלי, הוא יכול לצפות בעיקר בתוצאות. זה נותן תחושה של חוסר שליטה.

כפי שכבר אפשר להבין, ניהול מרחוק דורש השקעת משאבים מרובים בתחזוקה השוטפת. משאבים של מחשבה ותכנון, משאבים של תקשורת מתמדת, ומשאבים רגשיים של  טיפול וטיפוח אנשיו. כל זאת כאשר גם המנהל בודאי נמצא במקום פיזי, רגשי או משפחתי שאינו פשוט. הוא צריך לשדר החזקה של המצב, של הצוות, ולשם כך הוא  צריך להיות מוחזק בעצמו.

אז מה עושים? 

כל הקשיים הללו, ועוד אחרים שטרם מנינו, מביאים לכך שניהול צוותים וירטואליים  חייב להיות הרבה יותר מתוכנן ו"הדוק" מאשר עבודת צוות מקובץ. המפתח להצלחת צוות טמון  בשני מרכיבים: תכנון, עיצוב ותמיכה טכנית של צוות העובדים ושל מפגשים באופנים שונים,  ופעולות של מנהיגות וניהול.

 תכנון

ניהול מרחוק דורש הגדרה מאוד מדויקת של מטרה, יעדים, משימות  ולוחות זמנים. הגדרות אלו חשובות תמיד, אבל בשיגרה  אנשים פועלים מתוך האוטומט,  ויודעים מה לעשות. אך כאשר מדובר בעבודה מרחוק, יש פחות סובלנות לבזבוז זמן, ומחיר  התהייה והטעייה גבוה מאוד.

בניית תמהיל נכון של שימוש  במנגנוני התקשורת, ומתן כל הכלים הנדרשים למשתתפים: רצוי לקבוע  מפגשים אישיים ככל האפשר, ומפגשים צוותיים תקופתיים אחת לכמה ימים, לחיזוק הזהות הצוותית.  לוחות זמנים משותפים, מפגשי  ועידה טלפוניים או בוידאו לעבודה השוטפת, אבל גם יצירת זמן לתחזוקה של הצוות למשל – "הפסקת קפה" משותפת בוידאו.

רצוי , אם לא בנמצא, לבנות קבוצות ווטסאפ ורשימות תפוצה במייל להעברת מסרים אך גם לשמירה קשר עם כל הצוות – העובדים, אלו שעובדים מהבית ואלו שנשלחו לחופשה. חשוב לחשוב על הקבוצות השונות – אלו שעובדים, אלו שאינם עובדים אבל אנחנו רוצים להשאיר אותם בקשר, להפגין אכפתיות ונוכחות. לשאול מה נשמע, לבקש לשתף במה שקורה מעבר לעבודה.

כדי לבנות נהלים קפדניים לניהול המפגשים הוירטואליים: בניית סדר יום וחומר רקע למפגש, והפצתם בדואר אלקטרוני לכל המשתתפים זמן מספיק לפני המפגש. בדיקה לפני הזמן של כל האמצעים הטכניים ותקינותם, והכנת חלופות  למקרה של שיבושים.  יצירת קשר עם כל המשתתפים, בכל מקום בו הם נמצאים.  הזדמנות לכל אחד גם להשמיע את קולו

כדאי להקצות תפקידים לניהול המפגש, למשל: מי הדוברים מי מנהל את הדיון, מי אחראי על הזמן, מי רושם את הפרוטוקול. מתן דווח על התקדמות מאז המפגש הקודם. העלאת הנושאים שעל סדר היום, ודיון בהם תוך ניסיון (לא  פעם פתטי) לשמור על הזמן שהוקצב לכל סעיף, קביעת מטלות מדויקות ובדיקת מועד ההתקשרות הבא. כל הנהלים הללו טובים, כמובן, גם למפגש רגיל. הם קריטיים למפגש וירטואלי. לא פחות קריטי להיות אישי, אנושי, ולהקצות זמן לשתף במה שקורה עם כל אחד, במידת האפשר.

כללי השתתפות וקבלת החלטות מוסכמים: קשה, במפגשים וירטואליים, לשים לב למי ששותק: קשה לא פחות, ליצור רצף של שיחה בין עשרה-חמישה עשר איש .  כללים לגבי השתתפות, לגבי הדרך לנטילת זכות הדיבור והקצאת הזמן, חשובים ביותר בהקשר זה.

 ולבסוף, במקרה של ויכוחים – עבודה מרחוק מחריפה קונפליקטים,  ומחריפה תגובות: מחד,  כאשר אין תקשורת פנים אל פנים, יותר קל לבטא כעס. קל לנתק מגע, לא לענות, לא להגיב ולא להשתתף. אין כל דרך בה נוכל לחייב מישהו לדבר איתנו אם אינו רוצה בכך… ניהול צוותים וירטואליים דורש  גם כלים  לניהול אפקטיבי של קונפליקטים, ואפילו קביעת חוקי משחק (למשל – האם מדברים על פוליטיקה או לא…).

 מנהיגות וניהול הצוות

למנהיגות בניהול מרחוק יש תפקיד משמעותי מאוד. על פניו, הנהגת צוות מרחוק היא כמו של מוביל בתזמורת ג'ז: כל אחד מהנגנים מאלתר לחוד, המנגינה זורמת בין חברי התזמורת,  המנהיג כביכול מיותר – למראית עין. בפועל הוא זה שיוצר את הסינרגיה בין חברי הצוות. ולכן  המנהיגות שלו אינה יכולה להתבסס על סמכות פורמלית אלא על הקשבה וסינכרון.

 ניהול מרחוק איננו משימה פשוטה.  התפקידים המסורתיים של מנהל מקבלים צביון אחר  כאשר המנהל אינו רואה בפועל את כפיפיו.  נבחן כמה מתפקידי המנהל ביישומם בצוות וירטואלי: דיאלוג ומשוב , השראה, יצירת צוות והנעה.

 דיאלוג ומשוב

כיצד מאמנים את העובד, בוחנים את עבודתו ונותנים לו משוב – ללא קשר פיזי אמיתי ורציף?  יש צורך במיסוד של דיאלוג תוך קביעת זמן למפגש קבוע, שיספק משוב . בנוסף, על המנהל לתת משוב  על ביצוע  והתנהגות, כפי שהוא קולט אותם, באופן מיידי . רוב המנהלים עדין סבורים שמפגש פנים אל פנים  מספק את החיזוק והאימון הטובים ביותר, ומתקשים בקשר מרחוק.

 הנעה ומתן השראה

במצב חירום כמו עכשיו, גרף ההנעה של עובדים נראה לא פעם כמו מטוטלת עצבנית . בהתחלה יש התגייסות, כולם מבינים את המצב ויש המון יצירתיות ונכונות להשקיע. אחר כך יש נפילה, בשל ההחלטות שמתקבלות על מי בא לעבודה, מי עובד מהבית ומי מוצא לחופשה. ומכאן ואילך המטוטלת נעה מעבודה קשה שאין בה זמן לרגשות, להצפה רגשית שאין בה מקום לעבודה.

אין כמו שיחה מלב אל לב, כדי לתת לעובד כוחות מחודשים להמשיך בעשייה… עובדים מרחוק  זקוקים יותר להשראה בעבודתם: הם עובדים בבדידות, ללא תמיכה לא פורמלית מעמיתים, כאשר עבודתם אינה בהכרח מקבל משוב מיידי.  יתר על כן, עצם הניתוק יוצר מרחק מן ההתרחשויות שעדיין קיימות בארגון, ומחלישות את כוחם בתוך הארגון.  איך מתמודדים – מרחוק – עם כל זאת? המשימה  של המנהל  בהקשר זה היא בניית Care  Package –  הפגנת אכפתיות  – מילים טובות, משפטי השראה, דאגה , ושיחות תכופות.

מה עם העובדים שבחופשה/חל"ת?

חלק גדול מהנאמר כאן מתייחס גם אליהם. ניהול העבודה פחות רלבנטי, אבל אין ספק שקשר אישי, דו צדדי, חשוב מאין כמוהו.

מצד אחד – מאוד חשוב לתקשר , ליידע אף לדווח  מה קורה כיום, שיתוף באתגרים ובהצלחות. ולהעביר את המסר של – אתם עדיין איתנו גם אם אינכם נדרשים לעבוד .  

מצד שני – חשוב להתעניין, ואף לעזור למי שנזקק. ארגונים רבים מינו "צוותי חוסן", ששומרים על קשר עם כל מי שאינו נמצא או עובד. אך גם אם בארגון יש צוות חוסן כזה, מן הראוי שהמנהל הישיר ישמור על קשר עם עובדיו.

ומה עם המפוטרים?

לא ארגון  אחד או שניים פיטרו באופן מיידי חלק מהעובדים שלהם, כדי לאפשר הישרדות כלכלית. סביר שאף אחד לא עשה זאת בשמחה. מן הראוי להיות גם איתם בקשר, להתעניין, לספר ולשתף. אם אפשר – לעזור בהתארגנות ובמציאת עבודה חליפית. יתכן שחלק מהם יחזרו לעבוד בארגון עם התייצבות המצב, וגם אם לא – דבר אחד בטוח: אנושיות היא הסגולה החשובה ביותר בתקופה הזו.

והמנהל עצמו?

בתוך כל אלה, נכון למנהלים לשמור על החוסן שלהם עצמם: לקיחת זמנים שקטים , לעצמם ולמשפחתם, זמן לנשימה, זמן תכנון ללא הפרעה. לשמור על עצמם דרך ספורט, יוגה, כושר, הליכות כשאפשר, מדיטציה אם מתאים. שהרי המשאב החשוב ביותר שלכם כמנהלים הוא – אתם עצמכם.

ימי הקורונה יחייבו רבים מאיתנו לעבוד מהבית, באמצעים דיגיטליים. חלק  מאיתנו אינו מכיר את האמצעים הקיימים לניהול תקשורת מהבית, ומבוהל מהטכנולוגיה. 

יתכן שמדובר על קיום פגישת עבודה עם אדם אחד או שניים, יתכן שמדובר על פגישת עבודה עם צוות, או העברת שיעור / מפגש.  לפעמים זו דרך נהדרת להיפגש עם כל בני המשפחה, או קבוצת חברים, כאשר כל אחד מבודד במקום אחר…

יש כמה דרכים לעשות זאת, אבל אחת הדרכים הנוחות ביותר היא – תוכנת (או אפליקצית) הזום – ZOOM. 

זום היא מערכת לשיחות וידאו קבוצתיות, שמאפשרת עריכת פגישות, וובינרים ואפילו כנסים.

לזום יש יכולות מאוד מתקדמות, אבל אנחנו לא צריכים חלק גדול מהן בתור מתחילים. 

המטרה של המדריך זה היא להתיידד עם הזום, בפרט עם פונקציות הפשוטות ביותר שלו, כדי שנוכל במהירות וביעילות לעבוד מהבית. הנה על מה נדבר:

1. אז מה צריך?
2. הצטרפות למפגש שמישהו אחר מזמין אותך – ללא הורדת תוכנה
3. הורדת התוכנה למחשב , לאייפד ולטלפון הסלולרי
4. יצירת חשבון – סוגי חשבונות שונים
5. הכרות עם הפונקציות העיקריות: הצטרפות למפגש, פתיחת מפגש (והזמנת אנשים לאחר הפתיחה), זימון מפגש מראש, שיתוף בקבצים בלבד.
6. ניהול מפגש – היכרות עם המערכת
7. הגדרות תצוגה
8. ולמתקדמים – עוד כמה אפשרויות ופונקציות של המערכת. 

 ועוד משפט אחד – אפשר ללחוץ על התמונות לראות אותן בהגדלה.

מה צריך?

טלפון סלולרי שיש בו מיקרופון ומצלמה 

מחשב שיש בו מיקרופון ומצלמה (אם אין מצלמה, תמיד אפשר לחבר מצלמת וידאו ייעודית למחשב). 

הצטרפות למפגש ללא  הורדת תוכנה

נניח שאתם לא רוצים להוריד תוכנות… ובכל זאת מישהו מזמין אותך להצטרף.

ההזמנה תראה כנראה כקישור כזה : https://us04web/zoom.us/j/000-000-0000   

בדרך כלל יהיה בה ציון של שעת ההזמנה, (אם זו הזמנה שנקבעה מראש). 

בשעה היעודה, צרו את הקשר. יש שתי אפשרויות פשוטות:

דרך האינטרנט בוידאו: לחצו על הכתובת, או היכנסו לדפדפן, והכניסו את הכתובת שנשלחה אליכם. יפתח דף שיזמין אתכם להוריד את התוכנה או להמשיך דרך הדפדפן. המשיכו דרך הדפדפן. (מומלץ כמובן כן להוריד את התוכנה…)

דרך הטלפון וללא וידאו: אם אתם בארץ, התקשרו לטל. 1-801-227-228 (ללא תשלום) או 03-9786688 או 055-3301762. תתבקשו לכתוב את מספר ההזמנה בן 10 הספרות (במקרה שלנו 0000000000) 

אם אתם בחו"ל, הנה רשימת הטלפונים מכל מדינה – כאן. 

הורדת התוכנה למחשב/סלולרי/אייפד

סלולרי / אייפד: הכנסו לחנות האפליקציות – גוגל פליי או אפסטור. חפשו את ZOOM Cloud Meetings והורידו אותו. 

לאחר שהורדתם – הירשמו. אם יש לכם חשבון ג'ימייל – הכי פשוט להרשם דרכו, אבל אפשר להרשם עם אימייל וסיסמא. 

מחשב: הכנסו לאתר זום והורידו את התוכנה כאן. המשיכו עם ההנחיות, ושימו לב שהאייקון של הזום יופיע במסך הראשי שלכם .  טיפ קטן – אתם יכולים להוריד  מאותו דף תוסף לזום באאוטלוק או בדפדפן שלכם, שיכניס את המפגשים ליומן ויצור הזמנה אוטומטית למשתתפים.  למי שיש מחשב עם ווינדוז ואופיס – הורידו את – Zoom Client for Meetings ואחר כך את Zoom Plugin for Microsoft Outlook לשם קישור לאאוטלוק.

סוגי חשבונות שונים

לעבודה מהבית כדאי לחשוב על שני חשבונות אפשריים:

חשבון התכנית החינמית – זו מאפשרת שיחות ללא הגבלה, מספר משתתפים עד 100 איש, עם הגבלת זמן של 40 דקות, או שיחה עם אדם נוסף אחד ללא הגבלת זמן. (למעשה, אם אחרי 40 דקות מתנתקת השיחה, אפשר לחזור בדיוק לאותה הזמנה ולהמשיך את השיחה. זה לא נעים אבל לא נורא). כרגע זום פתחו כנראה את התוכנית ללא הגבלת זמן.

חשבון תכנית ה"פרו" – עולה 15 דולר לחודש ( או 12.50 דולר בתשלום שנתי). התוכנה מאפשרת שיחה עד 24 שעות (הלו????) עד 100 איש, ויש לה תכונות נוספות כמו שמירה של הקלטת שיחה על הענן, וכן יכולות שליטה טובות יותר בשיחה. התכנית הזו מתאימה יותר למי שמעביר שיעורים וקורסים. 

את ההשוואה בין התוכניות אפשר לראות כאן. 

מעבר לכך קיימות תוכניות ארגוניות עם תכונות מתקדמות יותר שלא בהכרח נדרשות לנו  . 

ארבע הפונקציות העיקריות של המפגשים

מאוד פשוט לראות מצילום המסך (מסך הסלולרי שונה אבל עם אותן פונקציות ) שיש ארבע אפשרויות:

פגישה חדשה – פתיחת פגישה שאתם יוזמים, ומתוך התוכנה (תיכף נראה איך) מזמינים משתתפים נוספים

הצטרפות – הצטרפות לשיחה שמישהו אחר יזם, כאשר יש לכם את עשר הספרות של הפגישה שהוזמנתם אליה, לחצו על JOIN ואז במסך הבא רשמו את מספר ההזמנה.

שיתוף מסך – כאשר אתם רוצים לשתף במסך שלכם, בין אם מדובר על מסמך , תמונה או כל קובץ אחר. במקרה הזה לא יראו אתכם אלא רק את מה שאתם רוצים לשתף.  כללים על שיתוף מסך – בהמשך. אבל הכלל הכי חשוב – ארגנו מראש את הקבצים שאתם רוצים לשתף בהם, וסיגרו כל מסך אחר. 

תיזמון – האופציה החשובה והמועילה ביותר, שמאפשרת לכם להזמין אנשים לשעה יעודה. אם קישרתם לאאוטלוק או לג'ימייל, כפי שהמלצתי למעלה, יפתח חלון הזמנה עם כל הפרטים, ואתם צריכים למלא רק את שמות האנשים שאתם מזמינים למפגש. 

כשאתם עושים זאת, אתם יכולים לשלוט בכמה דברים – ואתם צריכים לסמן אותם: כדי לא להסתבך יותר מידי, כבר סימנתי על המסך הבא את האופציות המומלצות:

כתבו את נושא הפגישה, רשמו את היום בו היא תתקיים ואת השעה. משך הפגישה (כאמור, בגרסה חינמית מדובר בארבעים דקות). את שלושת הנושאים הבאים: מספר הפגישה , וידאו וקול – סמנו כפי שאני סימנתי. וכן סמנו באיזה לוח זמנים – גוגל, אאוטלוק או אחר – תרשם ההזמנה.  ואז  לחצו על – schedule. 

כפי שתראו יש גם אופציות מתקדמות – בשלב הזה לא נכנס אליהן, רק נאמר שניתן להחליט אם אנשים יכנסו למעין "חדר המתנה", להשתיק את כולם בתחילת המפגש, ואם אתם רוצים להקליט אצלכם במחשב את השיחה. 

ניהול מפגש – היכרות עם המערכת

והנה הגענו לליבה של העבודה עם הזום. התחילו את השיחה, תוך שאתם לוחצים על join  אם הזמינו אתכם, או על  ‘ new meeting . מה שתראו זה  מסך עם הצילום שלכם, או שלכם ושל מי שאתם מדברים איתו / איתם. 

. 

אם תשחקו עם העכבר על המסך, תופיע השורה התחתונה שנראית כך :

נתחיל מהשורה התחתונה מצד שמאל.

שקט:

כאשר אני לא רוצה שישמעו אותי – למשל אם אני מדברת עם אנשים נוספים , או משתעלת, מכחכחת וכו' – אני יכולה להשתיק את עצמי באמצעות mute, ולהחזיר לעצמי את הקול באמצעות unmute.

וידאו

כאשר אני לא רוצה שיראו אותי – למשל אם אני לא לבושה כמו שצריך, או סתם לא בא לי שיראו אותי – אני עושה stop video, וכמובן יכולה להחזיר לוידאו כשאני מתארגנת…

 הזמנה

אני לוחצת על invite  כאשר אני רוצה להזמין אנשים לשיחה קיימת, או להוסיף אנשים . פעילות ההזמנה מייצרת הזמנה עם המספר האישי שלי, שאותה ניתן לשלוח בדואל או בסמס או בווטסאפ למי שיש זום. 

ניהול משתתפים

המסך בצילום  פתוח כאשר לחצתי על manage participants.   כך אני יכולה לראות מי האנשים שנמצאים בשיחה, ובאיזה מצב הם נמצאים מבחינת קול ווידאו.  אני יכולה גם להשתיק מישהו (לפעמים מישהו נמצא במקום רועש ולא שם לב, למשל, או סתם לנודניק…) , או לאפשר לו לדבר. בתור מזמינת השיחה, יש לי את הפריווילגיה להשתיק את כולם (ראו למטה, Mute all), מה שמאוד חשוב בשיחות מרובות משתתפים, ולאפשר לכולם לחזור ולדבר. 

שיתוף במסך

זוהי התכונה החשובה ביותר בזום. אני יכולה לשתף קבצים, תמונות, סרטים ומצגות בזמן אמיתי. 

כדי לעשות זאת, רצוי עוד לפני השיחה לסגור את כל המסכים במחשב, ולפתוח את  המסך  או המסכים עם מה שרוצים להציג.

ואז בשיחה –    ללחוץ על  share screen . במקרה כזה אוכל לבחור מבין  המסכים שפתוחים במחשב שלי, אבחר בזה שאני רוצה להראות, ואז אלחץ על share. 

המשתתפים יראו על המסך שלהם את המסך שאותו אני משתפת. אני יכולה לגלול את המסמך, לשנות אותו, לערוך תיקונים בטקסט, להחליף מסכים וכו'. המשתתפים יראו את תנועות העכבר שאני מסמנת על המסמך.

מה שחשוב הוא לא לשכוח לעשות stop share כאשר מסיימים – ראו בצילום המסך את המלבן האדום למעלה (ובהזדמנות הזו, שווה לקרוא את השיר… הוא יפהפה). 

התכתבות תוך כדי המפגש

תיבת הצ'ט מאפשרת לנו להתכתב תוך כדי המפגש. זה עוזר כאשר לפעמים מישהו לא שומע (לא הפעיל את חיבור המערכת לקול), או כאשר יש מספר משתתפים ואנחנו רוצים להעביר מסר לכולם, או רק לחלק מהם – ניתן לעשות צ'ט פרטי לאחד המשתתפים.

באמצעות הצ'ט אפשר גם להעביר קבצים באופן ישיר. 

הקלטה

יש מפגשים שאנחנו רוצים להקליט: מפגשי עבודה או למידה שחשובים גם לאנשים אחרים, או שהמשתתפים ישמחו לראות שוב מה שהיה בהם.  לשם כך יש את כפתור ההקלטה – record. בזום החינמי ההקלטה היא על המחשב האישי שלנו, בזום פרו אפשר להשאיר את ההקלטה בשרתים של זום וליצור משם קישור. 

פשוט: ללחוץ על הקלטה, לא לשכוח בסוף המפגש ללחוץ על סוף ההקלטה.

לאחר מכן התוכנה ממירה את ההקלטה ל MP4.

תגובות

ולבסוף יש את לחצן התגובות – reactions –  שמאפשר לאנשים להצביע או לנפנף… אפשר למשל לשאול את המשתתפים אם הם מסכימים למה שנאמר, ולבקש מהם להצביע. את ההצבעה רואים על המסך .

יציאה/סגירה של הפגישה

אם אתם משתתפים, אתם יכולים ללחוץ על המחוון כדי לצאת מהפגישה. אם אתם המזמינים, יש לכם את האפשרות  לסגור את הפגישה עבור כולם. 

תצוגה

כאן יש הבדל בין מחשב לבין סלולרי.

במחשב – יש שתי דרכים להתבונן במסך. כאשר יש שני אנשים ויותר בשיחה, מופיע מצד ימין למעלה מחוון של שלוש או תשע נקודות.

שלוש נקודות מביאות אותנו למצב תצוגה שנקרא speaker view – במרכז המסך מופיעה הדמות שמדברת (כל מי שמדבר מופיע במרכז המסך), ושאר המשתתפים נראים בשורה ארוכה בחלק העליון (או הצדדי) של המסך. תצוגה זו מצוינת כאשר אנחנו רוצים לראות באופן ברור את מי שמדבר. 

תשע הנקודות מביאות אותנו לתצוגת גלריה – כלומר: כל המשתתפים מופיעים על המסך, בלי קשר למי שמדבר.  אם יש יותר מ  30 משתתפים – מופיע חץ שמראה שיש עוד דף גלריה עם המשתתפים הנוספים. זה נוח כאשר אנחנו רוצים לראות את הבעות הפנים של כל המשתתפים. מתאים יותר לקבוצה קטנה.

בסלולרי אנחנו יכולים לראות עד ארבעה אנשים בדף – ולכן מה שנעשה זה לדפדף במסך ימינה או שמאלה כדי לראות את כל המשתתפים. 

פונקציות מתקדמות

בלי להיכנס לטכנולוגיה, יש אפשרות להגדיר בצורה יותר מדויקת את ZOOM  לצרכים שלי. 

לשם כך אפשר לחזור למסך הראשון של התוכנה, ובצד ימין למעלה יש סימן מוסכם של settings (בטלפון – מצד ימין למטה). 

שם אפשר לשנות את ההגדרות. 

שם גם אפשר למצוא   כמה תכונות מדליקות  של הזום – 

למשל: היכולת לשים מאחורינו רקע אחר מהרקע האמיתי שלנו  באמצעות virtual background

למשל: היכולת לעדן את תווי פנינו על ידי טשטוש קל (meeting setting – touch up my appearance).

בקרוב נשחרר מסמך ידידותי על הדרכים הטובות להעביר פגישה מרובת משתתפים / מפגש הדרכה / שיעור בזום. 

לפני שבוע קיבלתי לידי את עותק הנייר של הספר , שאותו ערכתי יחד עם עמיתי, פרופ' לזלו זולנאי מאוניברסיטת קורווינוס בבודפסט. זהו ספר אקדמי, שיש לו, להערכתי, חשיבות גדולה מאוד. מיותר לתאר כמה אני מתרגשת להחזיק אותו בידי.

המון תודות לשותפי לעריכה, Laszlo Szolnai, על החברות, המקצועיות הקולגיאליות והנדיבות.

שנה וחצי עבדנו על עריכת הספר: פניה אל כותבים שונים, רובם מאלו שהשתתפו בכנס "יזמות אכפתית – כלכלה חדשה, מסורות עתיקות" שנערך בתל אביב בשנת 2017, עריכה אקדמית של המאמרים השונים, כתיבת הקדמה וסיכום, וכמובן הפרק שכתבתי אני עבור הספר, על מטפורת הברית ביחסי עובד – ארגון.

את הספר ניתן לרכוש כאן, בשלמותו, בגרסת נייר או דיגיטלית, או פרקים מתוכו.

מי שרוצה לקרוא את פרק ההקדמה שמתאר את מבנה הספר, וכן את הסיכום, אנא פנו אלי בדואל ora@setter.co.il

הנה תוכן העניינים של הספר:

Table of Contents

Care, and Its Relevance to Today’s Economy. Setter, Ora (et al.). Pages 3-20

Authentic Human Relations and the Economy. Ungvári Zrínyi, Imre Pages 23-46

Caring for Being and Caring for the Other. Bouckaert, Luk Pages 47-61

Getting to the Heart of Compassion in Philosophy and Economic Life. Jackson, Kevin T. Pages 63-81

Consciousness Approach to Management and Economics. Jacobs, Garry. Pages 83-98

New Metrics for a New Economy: The B2T by 2020 Project. Kahane, Yehuda Pages 101-113

Catholic Social Thought and the Economy of Communion as a Business Model. Fernández Fernández, José Luis (et al.) Pages 115-137

Dignity, Love and Servant-Leadership. Héjj, Tibor . Pages 139-162

Social Entrepreneurship, Conscience, and the Common Good. Chalupnicek, Pavel Pages 163-179

The Caring Attitude of Christian and Buddhist Entrepreneurs. Kovacs, Gabor Pages 181-196

Caring Entrepreneurship and Ecological Conscience—The Case of Patagonia Inc.. Ims, Knut J. Pages 197-220

Spirituality and Caring in Organizations: The Covenant Metaphor. Setter, Ora Pages 221-239

Creative Spirit in Management Education: Insights from Rabindranath TagoreMukherjee, SanjoyPages 243-262

Spirituality, Caring Organizations and Corporate Effectiveness: Are Business Schools Developing Such a Path Toward a Better Future? Bettignies, Henri-Claude Pages 263-289

The Significance of Care in Dark Times. Setter, Ora (et al.)

קטע מתוך הפרק הראשון:

Care is an central aspect of human existence. What we care about and who we care for largely determine our way of being. The subjects of care present a frame of reference for our human functioning.

The survival of the fittest, and other Darwinian notions, have become  slogans for the business world which favors competitive, instrumental and capitalist values. However, in his Descent of Man, Darwin (1871: 403-404) wrote the following:

Important as the struggle for existence has been and even still is, yet as far as the highest part of our nature is concerned there are other agencies more important. For the moral qualities are advanced either directly or indirectly much more through the efforts of habit, by our reasoning powers, by instruction, by religion, etc., than through natural selection.

David Loye (2009) found that In The Descent of Man Darwin writes 95 times about love…. Of moral sensitivity I found he wrote 92 times….Of competition, he wrote 12 times; of cooperation—called mutual aid in Darwin's time—27 times….For Darwin the          prime driver for human evolution—and completion for his theory of evolution….is our capacity for the “moral sense,” i.e. moral sensitivity, an evolutionary inbuilt thrust             within us for the development of a sense of right versus wrong.

Care and ethics then, are considered by Darwin as higher level imperatives, and more important than fighting and competition.

Care is essential to our life, and caring is an essential part of who we are.

We need care for our survival. Attachment theory (Bowlby 1982) proposes that all individuals are born with an innate desire to seek proximity to others in times of need or distress in order to enhance their survival prospects. Children as well as other mammalian infants are largely unable to feed or protect themselves as their survival is dependent on their ability to maintain proximity to older, wiser, and more capable adults. The ability of an individual to form an emotional and physical "attachment" to another person – by being taken care of – gives them a sense of stability and the security necessary to take risks, branch out, and grow and develop as a personality. This sense of security (or lack thereof) then becomes the basis of their own individual style of attachment which then remains relatively fixed over the lifespan of the individual. Ainsworth (2015) discovered that attachment formation is an "innate" or instinctive form of human behavior.

Caring for others is also essential part of our humanity. Our brain is wired to react empathetically to the pain of others as a means of signaling danger and eliciting help. Functional MRI scans show that if an individual watches someone an undergo electric shock, their brain lights up in the same areas as those in the brain of the person in pain (Bufalari, Ilaria et al. 2007). When we have feelings of caring or love for other people, we feel better. Moreover, a growing body of evidence shows that providing care can be beneficial to the caregiver, leading to reduced stress, increased happiness, and an increased sense of social connectedness (Inagaki and Orehek 2017).

1   Care in organizations, caring organizations

Within organizational settings, caring is usually thought of as pertaining either to leadership roles or to team and peer social ties. But from the organizational or management point of view, there are more stakeholders to care about.

נזדמנתי לבורמה לרגל עיסוקיי. אמרתי לעצמי: הגע בעצמך, מאות מיליונים בני אדם מאמינים בדת זו הבודהיסטית ועוסקים ב"התבודדות" או מוטב לומר "התבוננות". מה פשר התבוננות זו? מה מטרתה? ולאן פניה? וכיצד היא נעשית?

הלכתי למנזר ושהיתי בו שלושה ימים."

כך מתחיל ספרו של יצחק נבון, הנשיא החמישי של מדינת ישראל, ומה שלא פחות חשוב – דודי האהוב, "יומן מדיטציה-  מחוויותיו של הנשיא החמישי במזר בודהיסטי בבורמה", הוצאת חדקרן, שיצא השבוע לדפוס. ספר יפיפה, ערוך מדעית, עם תמונות מהביקור וצילומי כתב היד של היומן שנכתב ממש תוך כדי התנסויותיו המרתקות בויפסנה עם המורה האגדי או-בה-קין. נבון נסע לבורמה יחד עם בן גוריון, בעת ששימש כמזכירו האישי, ונכנס למספר ימים למדיטציה, אותה כינה "הגות"

היתה לי הזכות לעזור למירי  שפיר נבון – אשת הנשיא, לנעמה-נבון פרץ, ביתו,  ולעורכים אסף פרסיה וטליה חלמיש, בהכנת הספר לדפוס ובכתיבת חלק מההקדמה וסוף דבר לספר.  הנה קטע ממה שכתבתי:

את מסעו  לבורמה של דודי האהוב, יצחק, אני זוכרת היטב. לא בשל החוויות הרוחניות שעבר שם, או חשיבות הנסיעה, ואפילו לא בשל מותו של סבי, שקטע את המסע. זו הייתה הבובה היפהפייה שהביא לי לאוסף הבובות שלי, ליתר דיוק בוב – גבר,  גבוה, לבוש בגדי משי בצבעי טורקיז וזהב, מחרוזות בצבעים שונים לצווארו, ושערו עשוי כמעין פגודה מוזהבת. כמה היה אופייני לו, גם לאחר חוויות הסמדהי המדהימות שעבר במנזר הבודהיסטי, המתוארות בספר הזה, גם לאחר שהתבשר על מותו של אביו, לא לשכוח את משימתו העיקרית בכל מסעותיו באותן שנים – או לפחות כך האמנתי – להביא לי מתנות מהדרך.

כמעט כיובל שנים לאחר מכן, כשסיפרתי לו שהשתחררתי מתפקידי הניהולי, לקחתי פסק זמן מההוראה באקדמיה, והתחלתי את לימודי הבודהיזם באוניברסיטת תל אביב, ובמסגרות לימוד ותרגול נוספות, הוא הפתיע אותי בשאלה – "נו , הגעת לסמדהי?" ורק אז שמעתי ממנו לראשונה את הסיפור המלא של הביקור בבורמה. ורק אז הבנתי מה באמת עבר עליו אז, את הצימאון שלו להבין ולפענח את התהליכים המרגשים שחווה במסגרת המנזר, לשתף בהם אחרים, להשוות ולשמוע מה עבר על אחרים שעברו בדרך הזו. חשתי את תחושת ההחמצה על שלא סיים את תקופת המדיטציה. את העצבות על כך שבאותה תקופה, בישראל של ראשית שנות השישים, לא באמת אפשרי היה לו לשתף באופן חופשי בחוויות שעבר. וכך, הסקרנות שלו לגבי לימודי לא ידעה גבול. וכאשר התחלתי ללמד, ביקש לא פעם להצטרף לשיעורים ולהרצאות שהעברתי.

לפעמים אני חושבת מה היה קורה לו היה עובר את  המסע הזה היום: הוא היה מגיע מוכן הרבה יותר, קורא את עשרות הספרים שנכתבו על התורה הבודהיסטית ועל המדיטציות שבה, ואפילו בעברית, משוחח עם אנשים שעברו את ה"ויפסנה" ברוח המורה שלו או-בה-קין, ותלמידו  ההודי שהפיץ את הדרך הזו בעולם, סטייה נריאן גואנקה. אולי מבלה במרכז הויפסנה היפהפה ליד הכינרת שהקימו ממשיכי הדרך. קורא אולי חלק מאלפי המחקרים שנערכו בשנים האחרונות על השפעתם המבורכת של תרגול מדיטציות  קשב וריכוז,  מופתע מה"בנים ובני הבנים" של התירגול –מיינדפולנס ושיטות הטיפול השונות שניתקו מהפילוסופיה הבודהיסטית – ומגלה שעשרות אלפי אנשים בישראל ומיליונים במערב, מתרגלים – בדרך זו או אחרת – את מדיטציות הויפסנה והסמדהי. מחוזק מפיתוחם של "מדעי ההגות" באוניברסיטאות. בודאי לא היה נחשד כמי שדעתו התרופפה עליו לו היה מספר את חוויותיו. אבל – אולי – לו היה בא מוכן  עם כל אלה – האם היה מתמסר באותם פתיחות, אמון  ותום למה שאינו ידוע? חוקר באדיקות כזו את נימי הנימים של החוויות שעבר? האם היה מתאפשר לו לדור בהוויה כזו לו היה מצפה לה? האם יתכן שדווקא אי הידיעה אפשרה לו לעבור את שעבר?

מאמר על הספר בויינט עם ראיון איתי כאן

הנה דברים שסיפרתי בראיון לליאת רון ברשת ב' של תאגיד כאן (החל משעתיים ושבע עשרה דקות מתחילת התכנית)

את הספר אפשר לרכוש בחנויות הספרים, וכן כאן

וכמה תמונות מהשקת הספר (צילמה יוליה בורשטיין שחם). החוברת עם האישה באדום היא היומן המקורי בכתב יד…