ארבעה סרטונים ופודקאסט אחד – בשלושה חודשים

ימי הקורונה, והחודש שקדם להם, היו עשירים בהופעות שלי בכנסים ובוובינרים.

ב 3.2.2020, הכנס שנערך בשיתוף פעולה בין התכנית לפיתוח ארגוני במרכז הבינתחומי לבין פ.א.י, איגוד היועצים הארגוניים, שאותו הובלנו ד"ר דנה פרג ואני, עסק ב"מובן שאינו מובן מאליו – על חווית ה – caring בארגונים". ההרצאה שלי עסקה בשאלה אם אנחנו חייבים להחביא את האכפתיות מאחורי התועלות שבה, או אולי אפשר כבר לשים אותה במקומה המכובד, כשוות ערך ליעילות ולתועלת.

עוד לפני הקורונה, רואיינתי בפודקאסט של פ.א.י והמרכז הבינתחומי על ניהול קשוב ועל מיינדפולנס ומנהיגות. את הפודקאסט ניתן לשמוע באתרים ובאפליקציות של הפודקאטים, תחת השם "לפצח את הקוד".

במסגרת התכנית "שבילים רבים, דהרמה אחת" נערך ביום 4.4.2020, מפגש בנושא של "איש של שקט בלב האי – שקט".

החלק שלי מתחיל בדקה 09:25.

האם יש פוליטיקה חומלת? הרצאה שלי בכנס "מעבדות לחירות בימים מורכבים" ביום שישי 17.4.2020

ולבסוף, הרצאה במסגרת "קרוב אבל רחוק" של האוניברסיטה הפתוחה, על "רחוק מן העין קרוב אל הלב" – עבודה וניהול מרחוק.

פורסם בקטגוריה כללי | כתיבת תגובה

רחוק מן העין – קרוב אל הלב: ניהול מרחוק

(עיבוד עדכני למאמר שנכתב יחד עם אורלי אביב ופורסם בסטטוס).

הקורונה העבירה רבים מאיתנו הביתה, אך לא בהכרח הפסיקה את העבודה המשותפת שלנו בארגון. ולכן אחת המיומנויות המהירות שאנחנו צריכים ללמוד היא של ניהול צוות העובדים שלנו – או חלקו – מרחוק. אמנם ארגונים רבים, בעיקר בעולם ההי-טק מתנהלים כך שנים רבות, אבל עבור רבים  מאיתנו זו התנסות ראשונה.

Photo by Andrea Piacquadio on Pexels.com

 שתי הנחות יסוד  סמויות קיימות בדרך כלל בהתייחסותנו לניהול צוותי עובדים. 

ההנחה הראשונה בנויה על אחדות של זמן/מקום: מה שמאפיין ניהול עובדים,  כך אנחנו רגילים לחשוב,  היא הקרבה בין המנהל וחברי הצוות, ההימצאות הפיזית באותו מקום ובאותה זמן, ההתחככות ההדדית הזו שמובילה להכרות מעמיקה, אמון, קבלה, ויכולת להבין אחד את השני גם בלי לדבר…

ההנחה השניה מתייחסת ל"מובן מאליו" שנוצר בתהליך העבודה המשותפת, כלומר לתרבות העבודה והניהול.  אנחנו מצויים פחות או יותר באותם תנאים פורמליים ולא פורמליים – אופן  העבודה, דרכי שיתוף הפעולה בין העובדים, מוסר העבודה, זרימת העבודה מאחד לשני, איפיוני מערכת היחסים ההיררכית, אופני התקשורת , קוד הלבוש, שפת הדיבור, ההפרדה הקיימת בין הבית לעבודה, מתי ומה עושים בהפסקות,  מה מותר ומה לא מקובל, וכו'.

 אלא שהזמנים החדשים מובילים לבחינה מחודשת של הנחות אלו.

בניהול עבודה מרחוק אנחנו משתמשים בטכנולוגיות  שונות – שיחות טלפוניות אחד על אחד, שיחות ועידה,  דואל, צ'ט, ווטסאפים אישיים וקבוצתיים, מסמכים משותפים  ושימוש במערכות וידאו און ליין. מובן שגם בחיים הרגילים אנחנו משתמשים בהם, אבל כרגע זו הדרך היחידה בה אנחנו עובדים. העניין מסתבך כמובן יותר כאשר חלק מהאנשים נמצאים עדיין בעבודה, חלק בבית וחלק בחופשה.

כל אלה חוצים את גבולות הארגון, ואת מגבלות הזמן והמרחב. אנשי הצוות עובדים חלק מהזמן בעבודה עצמית, ללא כל בקרה, שבה  לפרקים משולבים פרקי זמן  של עבודה משותפת. המאפיין המרכזי של ניהול צוותים וירטואליים מעין   אלו הוא בהיותם חוצי גבולות – בין אם גבולות זמן, מרחק, וההבחנה בין בית לעבודה. הקשר בין המנהל והעובדים  אינו ישיר, פיזי  ולא פורמלי, כפי שאנחנו רגילים אלא מתווך באמצעות טכנולוגיה.

 האם ניהול עבודה וירטואלית הינו אפקטיבי? האמת, לא כל כך, בהשוואה לניהול מקרוב. מחקרים מראים כי מכשולי התקשורת, התרבות, הזמן והטכנולוגיה יוצרים קשיים לא מבוטלים לניהול. היתרון הוא שצוותים כאלו יכולים לבצע משימות, או לעמוד באילוצי זמן שצוותי עבודה רגילים אינם מסוגלים לעשות. 

 אלא שלא ניתן לנהל ולהתנהל באופן וירטואלי כאילו לא קרה דבר. הזמן והמרחק כן עושים הבדל, ויש להתחשב בהבדל זה כדי להתנהל באופן אפקטיבי.  לפני שנדון בשאלה כיצד רצוי לנהל באופן אפקטיבי צוותים וירטואליים, כדאי לראות מספר קשיים שעומדים בדרך.

 מהם האתגרים המרכזיים בניהול מרחוק?

א. קשיים חברתיים

קשר אישי

קשר כזה, שחורג מהפן המשימתי הספציפי של הצוות, נוצר, על פי מחקרים, ביחס ישיר למרחק  פיזי. קרבה מובילה לקשר. נמצא, למשל, שכמעט כל יחסי הגומלין שאדם מקיים במקום עבודתו, הם עם אנשים המרוחקים לא יותר מ – 50 מטר ממקום מושבו. קשה מאוד ליצור קשר כזה ללא קשר עין, במרחקים וגם ועידות וידאו,  אינן מחפות על כך. לכן קשה מאוד לשמר בצוות  שעובד מרחוק "זהות קבוצתית" אמיתית, תחושת שייכות וקרבה והמשכיות שמתקיימות בקבוצה מקובצת. קשה למנהל להיות בקשר אישי עם כל עובדיו, כאשר ב"חיים האמיתיים" מספיק לפעמים מבט, חיוך או נפנוף יד כדי להפגין שהמנהל רואה אותם.

אמון

האמון, הן ביושרה של חברי הצוות, הן במקצועיות שלהם או בכך ש"מילה שלהם היא מילה", מהווה את הדבק המלכד קבוצות עבודה , וקשה להגזים בחשיבותה. בעבודה מהבית, מנהל חייב לסמוך על עובדיו, שיעמדו בהבטחותיהם, למשל לגבי לוחות זמנים או איכות עבודה.  לאורך זמן, ומתוך הבנה שהנסיבות של העבודה מהבית מקשות על תפקוד שוטף, קשה מאוד להסתמך על אמון זה. יתר על כן, במצב התפשטות המגיפה, תופעות של חרדה, דיכאון, בידוד, מחלה או בן משפחה חולה, היכולת להסתמך פוחתת.

 וודאות

היכולת  לנבא את מעשיו של האחר, להיות בטוח בתגובותיו, הינה יסודית בניהול רגיל. בצוות מפוזר כאשר כל אחד עובד מביתו,  כל התחום של ה"מובן מאליו" מצומצם, יש מעט מאוד מקום לידיעה, והרבה מקום לחשש, לזהירות יתר, או להימנעות מעשיית דברים שלא ברור כיצד יתקבלו על ידי המנהל או שאר חברי הצוות.

תקשורת

במהלך העבודה השיגרתית, אנחנו מוצאים דרכי תקשורת ישירות ועקיפות שמאפשרים לנו להבין את הצד השני די בקלות. אך הנסיבות השונות בהם מצויים חברי הצוות, והקושי לראות את שפת הגוף מקשים על  כינונה של תקשורת בהירה ומובנת לכל, השימוש בהתוועדות וידאו עוזר כמובן, אבל גם שם ה"רמזים" שאנחנו מקבלים הם חלקיים לעומת המורכבות שאנחנו קולטים במפגש  אמיתי (מה שמכונה היום פיזיקה חברתית) ומחייבים מאמץ  רב בהאזנה ובהתבוננות משמעותיים, יותר מאשר בתקשורת פנים אל פנים.

עודף תקשורת – כאשר יש הרבה שיחות טלפון, מסרוני ווטסאפ ודרישות לשיחות וידאו – קוטעות את רצף העבודה ופוגעת בריכוז. חוסר בתקשורת מייצר תחושת בידוד, ניתוק וזרות. קשה להגדיר מראש מהו המינון הנכון, והוא כנראה גם יהיה שונה מאדם לאדם.

 ב. קשיים אישיים

נסיבות אישיות

התפתחות המגיפה מעמידה אנשים רבים בנסיבות אישיות מאתגרות ואף קשות. אם זה בגלל מחלה או בידוד,  דאגה לבני משפחה שלא ניתן לפגוש אותם, או דאגות כלכליות,  החרפה של חרדות קיומיות, תחושת אבל על החופש שנגזל. גם הנסיבות שבהם יש להסתגר בבית אינן תמיד מיטיבות, אם זו דירה קטנה, הרבה בני משפחה, פחות פרטיות, ולפעמים יחסים מורכבים בתוך המשפחה. תופעות של בלבול, חרדה ודיכאון עשויות להיות נפוצות. בעולם העבודה האמיתי בדרך כלל אנשים "משילים" את הנסיבות האלה כאשר הם עוברים את "שער" הארגון. אך מה עושים כאשר אין שער? ומה תפקידו של מנהל מול נסיבות אישיות אלו? עד כמה עליו לקחת אותן בחשבון בתקשורת שלו עם העובדים?

זהות מקצועית

מקום העבודה  מהווה לא רק רקע חברתי, אלא גם מקור להגדרת הזהות של הפרט, והתמודדות עם שאלות שמעסיקות כל אחד בקשר שלו עם אחרים. שאלות של חברות וידידות, של סטטוס וכח, של יכולת השפעה ומיקום ברשת הפורמלית והלא פורמלית. הקורונה העמידה רבים בשאלות משמעותיות  לגבי הזהות המקצועית והחשיבות שלנו לארגון: אם אנחנו בין אלה שתויגו כ"לא חיוניים" – מה זה אומר עלינו? על מה שהארגון חושב עלינו? ואם תויגנו כ"חיוניים" – האם מסכנים אותנו? האם באמת אכפת מאיתנו?

זהות חברתית

כאשר אנחנו בעבודה, יש "אנחנו" משותף שמגדיר את מקומו של העובד במרקם החברתי. בימים האלה, לאחר זמן ראשוני של הנאה מהעבודה בבית , והחופש היחסי שכרוך בכך, בדרך כלל עובדים מתחילים לחוש במחסור  של המשרד המשותף, החברים מהמשרד,  החלפת הדעות הספונטנית, המפגשים האקראיים בפינת הקפה לפטפוט קליל עם אנשים מוכרים. אם המנהל לא יוצר מערך קשר נכון, מתחילה להתפתח תחושת אנונימיות, ניכור  ובידוד  ובעקבותיה  עשויה להתחולל ירידה  במוטיבציה הנובעת משעמום חרדה או פחד.

 ג. קשיים נוהליים

ארגון העבודה  

האתגר הראשון למנהלים כרגע הוא ארגון העבודה מחדש באופן שבו יוגדר איזה חלק מהמשימות הרגילות לא יבוצעו כלל, איזה חלק יעשה באופן חלקי, וחלק  יבוצעו באופן מלא. יתר על כן, המצב מחייב משימות חדשות שלא היו קודם, וגם אותם צריך להקצות. העדרם של עובדים רבים,  עבודה מהבית של אחרים, מחייב את המנהל לארגן במהירות סדרי עדיפויות, הקצאת משימות, ויצירת גמישות מירבית בשל אי הודאות הרבה שקיימת, ושמשתנה מיום ליום.

ארגון התקשורת

כל  עוד עובד כל אחד מחברי הצוות באופן אישי, לבדו, הוא יכול להתאים את מקום העבודה שלו, שעות העבודה ואף אופן העבודה לצרכיו, ולסדר היום האישי שלו. מבחינה זו יש הרבה יותר חופש מאשר במתכונת המוכרת של "תשע עד חמש". חופש מביא גם להסרת גבולות, ולכן יש לא פעם קושי לעובדים לנהל את זמנם האישי. אך בכל הנוגע לתאום מפגשים קבוצתיים מצטמצם חופש זה פלאים, בשל הצורך לנהל את הזמן הקבוצתי, לקבוע ולתאם שיחות ועידה טלפוניות, אלקטרוניות או בוידאו, תוך התחשבות באילוצים האישיים והמשפחתיים של העובדים מהבית, ובלוח הזמנים של מי שנשאר במשרד .

ד. קשיים טכנולוגיים

כאשר מרבית הקשר בין המנהל לבין חברי הצוות ובינם לבין עצמם מתווך על ידי טכנולוגיה, מותנית לא פעם איכות הקשר באיכות הטכנולוגיה. רעשים על הקו, נפילת מחשב, ניתוקים, הורדת תוכנות חדשות, התחברות ולמידה של השימוש בהן – כל אלו יכולים למרוט עצביו של כל מי שאינם אוהבי טכנולוגיה. .

מעבר לכך, לא כל אמצעי טכנולוגי נוח  באותה מידה לכל המשתתפים: אנשים צריכים למשל להתחיל לעבוד הרבה יותר במפגשי וידאו. עובד מהבית  שצריך לעבוד אך לא רגיל להצטלם או להיות מוקלט בפגישה, ומודע כל הזמן ל"איך אני נראה" או "איך אני נשמע",  במיוחד שניתן לראות את דמותו מדברת על המוניטור שבחדר.. עבור אלה השימוש באמצעים וירטואליים מהווה איום ויוצר חרדות  שאינן מקלות על זרימת תקשורת חלקה.

מהי החוויה שלמנהלים באתגר ניהול אנשים מרחוק?

שתי תופעות מרכזיות הן חוויה של אובדן שליטה והאתגר של תחזוקה שוטפת.

בדרך כלל, במקום העבודה, המנהל יכול לצפות ולהיות חלק מתוך תהליך העבודה. במילים אחרות, הוא לא רואה רק את התוצאות אלא גם את הדרך בה הגיעו אליהן. ניתן לתקן, ניתן לשפר תוך כדי התהליך. לעומת זאת, בניהול וירטואלי, הוא יכול לצפות בעיקר בתוצאות. זה נותן תחושה של חוסר שליטה.

כפי שכבר אפשר להבין, ניהול מרחוק דורש השקעת משאבים מרובים בתחזוקה השוטפת. משאבים של מחשבה ותכנון, משאבים של תקשורת מתמדת, ומשאבים רגשיים של  טיפול וטיפוח אנשיו. כל זאת כאשר גם המנהל בודאי נמצא במקום פיזי, רגשי או משפחתי שאינו פשוט. הוא צריך לשדר החזקה של המצב, של הצוות, ולשם כך הוא  צריך להיות מוחזק בעצמו.

אז מה עושים? 

כל הקשיים הללו, ועוד אחרים שטרם מנינו, מביאים לכך שניהול צוותים וירטואליים  חייב להיות הרבה יותר מתוכנן ו"הדוק" מאשר עבודת צוות מקובץ. המפתח להצלחת צוות טמון  בשני מרכיבים: תכנון, עיצוב ותמיכה טכנית של צוות העובדים ושל מפגשים באופנים שונים,  ופעולות של מנהיגות וניהול.

 תכנון

ניהול מרחוק דורש הגדרה מאוד מדויקת של מטרה, יעדים, משימות  ולוחות זמנים. הגדרות אלו חשובות תמיד, אבל בשיגרה  אנשים פועלים מתוך האוטומט,  ויודעים מה לעשות. אך כאשר מדובר בעבודה מרחוק, יש פחות סובלנות לבזבוז זמן, ומחיר  התהייה והטעייה גבוה מאוד.

בניית תמהיל נכון של שימוש  במנגנוני התקשורת, ומתן כל הכלים הנדרשים למשתתפים: רצוי לקבוע  מפגשים אישיים ככל האפשר, ומפגשים צוותיים תקופתיים אחת לכמה ימים, לחיזוק הזהות הצוותית.  לוחות זמנים משותפים, מפגשי  ועידה טלפוניים או בוידאו לעבודה השוטפת, אבל גם יצירת זמן לתחזוקה של הצוות למשל – "הפסקת קפה" משותפת בוידאו.

רצוי , אם לא בנמצא, לבנות קבוצות ווטסאפ ורשימות תפוצה במייל להעברת מסרים אך גם לשמירה קשר עם כל הצוות – העובדים, אלו שעובדים מהבית ואלו שנשלחו לחופשה. חשוב לחשוב על הקבוצות השונות – אלו שעובדים, אלו שאינם עובדים אבל אנחנו רוצים להשאיר אותם בקשר, להפגין אכפתיות ונוכחות. לשאול מה נשמע, לבקש לשתף במה שקורה מעבר לעבודה.

כדי לבנות נהלים קפדניים לניהול המפגשים הוירטואליים: בניית סדר יום וחומר רקע למפגש, והפצתם בדואר אלקטרוני לכל המשתתפים זמן מספיק לפני המפגש. בדיקה לפני הזמן של כל האמצעים הטכניים ותקינותם, והכנת חלופות  למקרה של שיבושים.  יצירת קשר עם כל המשתתפים, בכל מקום בו הם נמצאים.  הזדמנות לכל אחד גם להשמיע את קולו

כדאי להקצות תפקידים לניהול המפגש, למשל: מי הדוברים מי מנהל את הדיון, מי אחראי על הזמן, מי רושם את הפרוטוקול. מתן דווח על התקדמות מאז המפגש הקודם. העלאת הנושאים שעל סדר היום, ודיון בהם תוך ניסיון (לא  פעם פתטי) לשמור על הזמן שהוקצב לכל סעיף, קביעת מטלות מדויקות ובדיקת מועד ההתקשרות הבא. כל הנהלים הללו טובים, כמובן, גם למפגש רגיל. הם קריטיים למפגש וירטואלי. לא פחות קריטי להיות אישי, אנושי, ולהקצות זמן לשתף במה שקורה עם כל אחד, במידת האפשר.

כללי השתתפות וקבלת החלטות מוסכמים: קשה, במפגשים וירטואליים, לשים לב למי ששותק: קשה לא פחות, ליצור רצף של שיחה בין עשרה-חמישה עשר איש .  כללים לגבי השתתפות, לגבי הדרך לנטילת זכות הדיבור והקצאת הזמן, חשובים ביותר בהקשר זה.

 ולבסוף, במקרה של ויכוחים – עבודה מרחוק מחריפה קונפליקטים,  ומחריפה תגובות: מחד,  כאשר אין תקשורת פנים אל פנים, יותר קל לבטא כעס. קל לנתק מגע, לא לענות, לא להגיב ולא להשתתף. אין כל דרך בה נוכל לחייב מישהו לדבר איתנו אם אינו רוצה בכך… ניהול צוותים וירטואליים דורש  גם כלים  לניהול אפקטיבי של קונפליקטים, ואפילו קביעת חוקי משחק (למשל – האם מדברים על פוליטיקה או לא…).

 מנהיגות וניהול הצוות

למנהיגות בניהול מרחוק יש תפקיד משמעותי מאוד. על פניו, הנהגת צוות מרחוק היא כמו של מוביל בתזמורת ג'ז: כל אחד מהנגנים מאלתר לחוד, המנגינה זורמת בין חברי התזמורת,  המנהיג כביכול מיותר – למראית עין. בפועל הוא זה שיוצר את הסינרגיה בין חברי הצוות. ולכן  המנהיגות שלו אינה יכולה להתבסס על סמכות פורמלית אלא על הקשבה וסינכרון.

 ניהול מרחוק איננו משימה פשוטה.  התפקידים המסורתיים של מנהל מקבלים צביון אחר  כאשר המנהל אינו רואה בפועל את כפיפיו.  נבחן כמה מתפקידי המנהל ביישומם בצוות וירטואלי: דיאלוג ומשוב , השראה, יצירת צוות והנעה.

 דיאלוג ומשוב

כיצד מאמנים את העובד, בוחנים את עבודתו ונותנים לו משוב – ללא קשר פיזי אמיתי ורציף?  יש צורך במיסוד של דיאלוג תוך קביעת זמן למפגש קבוע, שיספק משוב . בנוסף, על המנהל לתת משוב  על ביצוע  והתנהגות, כפי שהוא קולט אותם, באופן מיידי . רוב המנהלים עדין סבורים שמפגש פנים אל פנים  מספק את החיזוק והאימון הטובים ביותר, ומתקשים בקשר מרחוק.

 הנעה ומתן השראה

במצב חירום כמו עכשיו, גרף ההנעה של עובדים נראה לא פעם כמו מטוטלת עצבנית . בהתחלה יש התגייסות, כולם מבינים את המצב ויש המון יצירתיות ונכונות להשקיע. אחר כך יש נפילה, בשל ההחלטות שמתקבלות על מי בא לעבודה, מי עובד מהבית ומי מוצא לחופשה. ומכאן ואילך המטוטלת נעה מעבודה קשה שאין בה זמן לרגשות, להצפה רגשית שאין בה מקום לעבודה.

אין כמו שיחה מלב אל לב, כדי לתת לעובד כוחות מחודשים להמשיך בעשייה… עובדים מרחוק  זקוקים יותר להשראה בעבודתם: הם עובדים בבדידות, ללא תמיכה לא פורמלית מעמיתים, כאשר עבודתם אינה בהכרח מקבל משוב מיידי.  יתר על כן, עצם הניתוק יוצר מרחק מן ההתרחשויות שעדיין קיימות בארגון, ומחלישות את כוחם בתוך הארגון.  איך מתמודדים – מרחוק – עם כל זאת? המשימה  של המנהל  בהקשר זה היא בניית Care  Package –  הפגנת אכפתיות  – מילים טובות, משפטי השראה, דאגה , ושיחות תכופות.

מה עם העובדים שבחופשה/חל"ת?

חלק גדול מהנאמר כאן מתייחס גם אליהם. ניהול העבודה פחות רלבנטי, אבל אין ספק שקשר אישי, דו צדדי, חשוב מאין כמוהו.

מצד אחד – מאוד חשוב לתקשר , ליידע אף לדווח  מה קורה כיום, שיתוף באתגרים ובהצלחות. ולהעביר את המסר של – אתם עדיין איתנו גם אם אינכם נדרשים לעבוד .  

מצד שני – חשוב להתעניין, ואף לעזור למי שנזקק. ארגונים רבים מינו "צוותי חוסן", ששומרים על קשר עם כל מי שאינו נמצא או עובד. אך גם אם בארגון יש צוות חוסן כזה, מן הראוי שהמנהל הישיר ישמור על קשר עם עובדיו.

ומה עם המפוטרים?

לא ארגון  אחד או שניים פיטרו באופן מיידי חלק מהעובדים שלהם, כדי לאפשר הישרדות כלכלית. סביר שאף אחד לא עשה זאת בשמחה. מן הראוי להיות גם איתם בקשר, להתעניין, לספר ולשתף. אם אפשר – לעזור בהתארגנות ובמציאת עבודה חליפית. יתכן שחלק מהם יחזרו לעבוד בארגון עם התייצבות המצב, וגם אם לא – דבר אחד בטוח: אנושיות היא הסגולה החשובה ביותר בתקופה הזו.

והמנהל עצמו?

בתוך כל אלה, נכון למנהלים לשמור על החוסן שלהם עצמם: לקיחת זמנים שקטים , לעצמם ולמשפחתם, זמן לנשימה, זמן תכנון ללא הפרעה. לשמור על עצמם דרך ספורט, יוגה, כושר, הליכות כשאפשר, מדיטציה אם מתאים. שהרי המשאב החשוב ביותר שלכם כמנהלים הוא – אתם עצמכם.

פורסם בקטגוריה כללי | כתיבת תגובה

לעבוד עם זום – מדריך למתחילים

ימי הקורונה יחייבו רבים מאיתנו לעבוד מהבית, באמצעים דיגיטליים. חלק  מאיתנו אינו מכיר את האמצעים הקיימים לניהול תקשורת מהבית, ומבוהל מהטכנולוגיה. 

יתכן שמדובר על קיום פגישת עבודה עם אדם אחד או שניים, יתכן שמדובר על פגישת עבודה עם צוות, או העברת שיעור / מפגש.  לפעמים זו דרך נהדרת להיפגש עם כל בני המשפחה, או קבוצת חברים, כאשר כל אחד מבודד במקום אחר…

יש כמה דרכים לעשות זאת, אבל אחת הדרכים הנוחות ביותר היא – תוכנת (או אפליקצית) הזום – ZOOM. 

זום היא מערכת לשיחות וידאו קבוצתיות, שמאפשרת עריכת פגישות, וובינרים ואפילו כנסים.

לזום יש יכולות מאוד מתקדמות, אבל אנחנו לא צריכים חלק גדול מהן בתור מתחילים. 

המטרה של המדריך זה היא להתיידד עם הזום, בפרט עם פונקציות הפשוטות ביותר שלו, כדי שנוכל במהירות וביעילות לעבוד מהבית. הנה על מה נדבר:

  1. אז מה צריך?
  2. הצטרפות למפגש שמישהו אחר מזמין אותך – ללא הורדת תוכנה
  3. הורדת התוכנה למחשב , לאייפד ולטלפון הסלולרי
  4. יצירת חשבון – סוגי חשבונות שונים
  5. הכרות עם הפונקציות העיקריות: הצטרפות למפגש, פתיחת מפגש (והזמנת אנשים לאחר הפתיחה), זימון מפגש מראש, שיתוף בקבצים בלבד.
  6. ניהול מפגש – היכרות עם המערכת
  7. הגדרות תצוגה
  8. ולמתקדמים – עוד כמה אפשרויות ופונקציות של המערכת. 

 ועוד משפט אחד – אפשר ללחוץ על התמונות לראות אותן בהגדלה.

מה צריך?

טלפון סלולרי שיש בו מיקרופון ומצלמה 

מחשב שיש בו מיקרופון ומצלמה (אם אין מצלמה, תמיד אפשר לחבר מצלמת וידאו ייעודית למחשב). 

הצטרפות למפגש ללא  הורדת תוכנה

נניח שאתם לא רוצים להוריד תוכנות… ובכל זאת מישהו מזמין אותך להצטרף.

ההזמנה תראה כנראה כקישור כזה : https://us04web/zoom.us/j/000-000-0000   

בדרך כלל יהיה בה ציון של שעת ההזמנה, (אם זו הזמנה שנקבעה מראש). 

בשעה היעודה, צרו את הקשר. יש שתי אפשרויות פשוטות:

דרך האינטרנט בוידאו: לחצו על הכתובת, או היכנסו לדפדפן, והכניסו את הכתובת שנשלחה אליכם. יפתח דף שיזמין אתכם להוריד את התוכנה או להמשיך דרך הדפדפן. המשיכו דרך הדפדפן. (מומלץ כמובן כן להוריד את התוכנה…)

דרך הטלפון וללא וידאו: אם אתם בארץ, התקשרו לטל. 1-801-227-228 (ללא תשלום) או 03-9786688 או 055-3301762. תתבקשו לכתוב את מספר ההזמנה בן 10 הספרות (במקרה שלנו 0000000000) 

אם אתם בחו"ל, הנה רשימת הטלפונים מכל מדינה – כאן

הורדת התוכנה למחשב/סלולרי/אייפד

סלולרי / אייפד: הכנסו לחנות האפליקציות – גוגל פליי או אפסטור. חפשו את ZOOM Cloud Meetings והורידו אותו. 

לאחר שהורדתם – הירשמו. אם יש לכם חשבון ג'ימייל – הכי פשוט להרשם דרכו, אבל אפשר להרשם עם אימייל וסיסמא. 

מחשב: הכנסו לאתר זום והורידו את התוכנה כאן. המשיכו עם ההנחיות, ושימו לב שהאייקון של הזום יופיע במסך הראשי שלכם .  טיפ קטן – אתם יכולים להוריד  מאותו דף תוסף לזום באאוטלוק או בדפדפן שלכם, שיכניס את המפגשים ליומן ויצור הזמנה אוטומטית למשתתפים.  למי שיש מחשב עם ווינדוז ואופיס – הורידו את – Zoom Client for Meetings ואחר כך את Zoom Plugin for Microsoft Outlook לשם קישור לאאוטלוק.

סוגי חשבונות שונים

לעבודה מהבית כדאי לחשוב על שני חשבונות אפשריים:

חשבון התכנית החינמית – זו מאפשרת שיחות ללא הגבלה, מספר משתתפים עד 100 איש, עם הגבלת זמן של 40 דקות, או שיחה עם אדם נוסף אחד ללא הגבלת זמן. (למעשה, אם אחרי 40 דקות מתנתקת השיחה, אפשר לחזור בדיוק לאותה הזמנה ולהמשיך את השיחה. זה לא נעים אבל לא נורא). כרגע זום פתחו כנראה את התוכנית ללא הגבלת זמן.

חשבון תכנית ה"פרו" – עולה 15 דולר לחודש ( או 12.50 דולר בתשלום שנתי). התוכנה מאפשרת שיחה עד 24 שעות (הלו????) עד 100 איש, ויש לה תכונות נוספות כמו שמירה של הקלטת שיחה על הענן, וכן יכולות שליטה טובות יותר בשיחה. התכנית הזו מתאימה יותר למי שמעביר שיעורים וקורסים. 

את ההשוואה בין התוכניות אפשר לראות כאן

מעבר לכך קיימות תוכניות ארגוניות עם תכונות מתקדמות יותר שלא בהכרח נדרשות לנו  . 

ארבע הפונקציות העיקריות של המפגשים

מאוד פשוט לראות מצילום המסך (מסך הסלולרי שונה אבל עם אותן פונקציות ) שיש ארבע אפשרויות:

מסך הפתיחה של התוכנה במחשב

פגישה חדשה – פתיחת פגישה שאתם יוזמים, ומתוך התוכנה (תיכף נראה איך) מזמינים משתתפים נוספים

הצטרפות – הצטרפות לשיחה שמישהו אחר יזם, כאשר יש לכם את עשר הספרות של הפגישה שהוזמנתם אליה, לחצו על JOIN ואז במסך הבא רשמו את מספר ההזמנה.

שיתוף מסך – כאשר אתם רוצים לשתף במסך שלכם, בין אם מדובר על מסמך , תמונה או כל קובץ אחר. במקרה הזה לא יראו אתכם אלא רק את מה שאתם רוצים לשתף.  כללים על שיתוף מסך – בהמשך. אבל הכלל הכי חשוב – ארגנו מראש את הקבצים שאתם רוצים לשתף בהם, וסיגרו כל מסך אחר. 

תיזמון – האופציה החשובה והמועילה ביותר, שמאפשרת לכם להזמין אנשים לשעה יעודה. אם קישרתם לאאוטלוק או לג'ימייל, כפי שהמלצתי למעלה, יפתח חלון הזמנה עם כל הפרטים, ואתם צריכים למלא רק את שמות האנשים שאתם מזמינים למפגש. 

כשאתם עושים זאת, אתם יכולים לשלוט בכמה דברים – ואתם צריכים לסמן אותם: כדי לא להסתבך יותר מידי, כבר סימנתי על המסך הבא את האופציות המומלצות:

כתבו את נושא הפגישה, רשמו את היום בו היא תתקיים ואת השעה. משך הפגישה (כאמור, בגרסה חינמית מדובר בארבעים דקות). את שלושת הנושאים הבאים: מספר הפגישה , וידאו וקול – סמנו כפי שאני סימנתי. וכן סמנו באיזה לוח זמנים – גוגל, אאוטלוק או אחר – תרשם ההזמנה.  ואז  לחצו על – schedule. 

כפי שתראו יש גם אופציות מתקדמות – בשלב הזה לא נכנס אליהן, רק נאמר שניתן להחליט אם אנשים יכנסו למעין "חדר המתנה", להשתיק את כולם בתחילת המפגש, ואם אתם רוצים להקליט אצלכם במחשב את השיחה. 

ניהול מפגש – היכרות עם המערכת

והנה הגענו לליבה של העבודה עם הזום. התחילו את השיחה, תוך שאתם לוחצים על join  אם הזמינו אתכם, או על  ‘ new meeting . מה שתראו זה  מסך עם הצילום שלכם, או שלכם ושל מי שאתם מדברים איתו / איתם. 

Pasted Image

אם תשחקו עם העכבר על המסך, תופיע השורה התחתונה שנראית כך :

נתחיל מהשורה התחתונה מצד שמאל.

שקט:

כאשר אני לא רוצה שישמעו אותי – למשל אם אני מדברת עם אנשים נוספים , או משתעלת, מכחכחת וכו' – אני יכולה להשתיק את עצמי באמצעות mute, ולהחזיר לעצמי את הקול באמצעות unmute.

וידאו

כאשר אני לא רוצה שיראו אותי – למשל אם אני לא לבושה כמו שצריך, או סתם לא בא לי שיראו אותי – אני עושה stop video, וכמובן יכולה להחזיר לוידאו כשאני מתארגנת…

 הזמנה

אני לוחצת על invite  כאשר אני רוצה להזמין אנשים לשיחה קיימת, או להוסיף אנשים . פעילות ההזמנה מייצרת הזמנה עם המספר האישי שלי, שאותה ניתן לשלוח בדואל או בסמס או בווטסאפ למי שיש זום. 

ניהול משתתפים

המסך בצילום  פתוח כאשר לחצתי על manage participants.   כך אני יכולה לראות מי האנשים שנמצאים בשיחה, ובאיזה מצב הם נמצאים מבחינת קול ווידאו.  אני יכולה גם להשתיק מישהו (לפעמים מישהו נמצא במקום רועש ולא שם לב, למשל, או סתם לנודניק…) , או לאפשר לו לדבר. בתור מזמינת השיחה, יש לי את הפריווילגיה להשתיק את כולם (ראו למטה, Mute all), מה שמאוד חשוב בשיחות מרובות משתתפים, ולאפשר לכולם לחזור ולדבר. 

שיתוף במסך

זוהי התכונה החשובה ביותר בזום. אני יכולה לשתף קבצים, תמונות, סרטים ומצגות בזמן אמיתי. 

כדי לעשות זאת, רצוי עוד לפני השיחה לסגור את כל המסכים במחשב, ולפתוח את  המסך  או המסכים עם מה שרוצים להציג.

ואז בשיחה –    ללחוץ על  share screen . במקרה כזה אוכל לבחור מבין  המסכים שפתוחים במחשב שלי, אבחר בזה שאני רוצה להראות, ואז אלחץ על share. 

המשתתפים יראו על המסך שלהם את המסך שאותו אני משתפת. אני יכולה לגלול את המסמך, לשנות אותו, לערוך תיקונים בטקסט, להחליף מסכים וכו'. המשתתפים יראו את תנועות העכבר שאני מסמנת על המסמך.

מה שחשוב הוא לא לשכוח לעשות stop share כאשר מסיימים – ראו בצילום המסך את המלבן האדום למעלה (ובהזדמנות הזו, שווה לקרוא את השיר… הוא יפהפה). 

התכתבות תוך כדי המפגש

תיבת הצ'ט מאפשרת לנו להתכתב תוך כדי המפגש. זה עוזר כאשר לפעמים מישהו לא שומע (לא הפעיל את חיבור המערכת לקול), או כאשר יש מספר משתתפים ואנחנו רוצים להעביר מסר לכולם, או רק לחלק מהם – ניתן לעשות צ'ט פרטי לאחד המשתתפים.

באמצעות הצ'ט אפשר גם להעביר קבצים באופן ישיר. 

הקלטה

יש מפגשים שאנחנו רוצים להקליט: מפגשי עבודה או למידה שחשובים גם לאנשים אחרים, או שהמשתתפים ישמחו לראות שוב מה שהיה בהם.  לשם כך יש את כפתור ההקלטה – record. בזום החינמי ההקלטה היא על המחשב האישי שלנו, בזום פרו אפשר להשאיר את ההקלטה בשרתים של זום וליצור משם קישור. 

פשוט: ללחוץ על הקלטה, לא לשכוח בסוף המפגש ללחוץ על סוף ההקלטה.

לאחר מכן התוכנה ממירה את ההקלטה ל MP4.

תגובות

ולבסוף יש את לחצן התגובות – reactions –  שמאפשר לאנשים להצביע או לנפנף… אפשר למשל לשאול את המשתתפים אם הם מסכימים למה שנאמר, ולבקש מהם להצביע. את ההצבעה רואים על המסך .

יציאה/סגירה של הפגישה

אם אתם משתתפים, אתם יכולים ללחוץ על המחוון כדי לצאת מהפגישה. אם אתם המזמינים, יש לכם את האפשרות  לסגור את הפגישה עבור כולם. 

תצוגה

כאן יש הבדל בין מחשב לבין סלולרי.

במחשב – יש שתי דרכים להתבונן במסך. כאשר יש שני אנשים ויותר בשיחה, מופיע מצד ימין למעלה מחוון של שלוש או תשע נקודות.

שלוש נקודות מביאות אותנו למצב תצוגה שנקרא speaker view – במרכז המסך מופיעה הדמות שמדברת (כל מי שמדבר מופיע במרכז המסך), ושאר המשתתפים נראים בשורה ארוכה בחלק העליון (או הצדדי) של המסך. תצוגה זו מצוינת כאשר אנחנו רוצים לראות באופן ברור את מי שמדבר. 

תשע הנקודות מביאות אותנו לתצוגת גלריה – כלומר: כל המשתתפים מופיעים על המסך, בלי קשר למי שמדבר.  אם יש יותר מ  30 משתתפים – מופיע חץ שמראה שיש עוד דף גלריה עם המשתתפים הנוספים. זה נוח כאשר אנחנו רוצים לראות את הבעות הפנים של כל המשתתפים. מתאים יותר לקבוצה קטנה.

בסלולרי אנחנו יכולים לראות עד ארבעה אנשים בדף – ולכן מה שנעשה זה לדפדף במסך ימינה או שמאלה כדי לראות את כל המשתתפים. 

פונקציות מתקדמות

בלי להיכנס לטכנולוגיה, יש אפשרות להגדיר בצורה יותר מדויקת את ZOOM  לצרכים שלי. 

לשם כך אפשר לחזור למסך הראשון של התוכנה, ובצד ימין למעלה יש סימן מוסכם של settings (בטלפון – מצד ימין למטה). 

שם אפשר לשנות את ההגדרות. 

שם גם אפשר למצוא   כמה תכונות מדליקות  של הזום – 

למשל: היכולת לשים מאחורינו רקע אחר מהרקע האמיתי שלנו  באמצעות virtual background

למשל: היכולת לעדן את תווי פנינו על ידי טשטוש קל (meeting setting – touch up my appearance).

בקרוב נשחרר מסמך ידידותי על הדרכים הטובות להעביר פגישה מרובת משתתפים / מפגש הדרכה / שיעור בזום. 

פורסם בקטגוריה כללי | 18 תגובות

Caring Management in the New Economy – ספר חדש בעריכה שלי

לפני שבוע קיבלתי לידי את עותק הנייר של הספר , שאותו ערכתי יחד עם עמיתי, פרופ' לזלו זולנאי מאוניברסיטת קורווינוס בבודפסט. זהו ספר אקדמי, שיש לו, להערכתי, חשיבות גדולה מאוד. מיותר לתאר כמה אני מתרגשת להחזיק אותו בידי.

המון תודות לשותפי לעריכה, Laszlo Szolnai, על החברות, המקצועיות הקולגיאליות והנדיבות.

שנה וחצי עבדנו על עריכת הספר: פניה אל כותבים שונים, רובם מאלו שהשתתפו בכנס "יזמות אכפתית – כלכלה חדשה, מסורות עתיקות" שנערך בתל אביב בשנת 2017, עריכה אקדמית של המאמרים השונים, כתיבת הקדמה וסיכום, וכמובן הפרק שכתבתי אני עבור הספר, על מטפורת הברית ביחסי עובד – ארגון.

את הספר ניתן לרכוש כאן, בשלמותו, בגרסת נייר או דיגיטלית, או פרקים מתוכו.

מי שרוצה לקרוא את פרק ההקדמה שמתאר את מבנה הספר, וכן את הסיכום, אנא פנו אלי בדואל ora@setter.co.il

הנה תוכן העניינים של הספר:

Table of Contents

Care, and Its Relevance to Today’s Economy. Setter, Ora (et al.). Pages 3-20

Authentic Human Relations and the Economy. Ungvári Zrínyi, Imre Pages 23-46

Caring for Being and Caring for the Other. Bouckaert, Luk Pages 47-61

Getting to the Heart of Compassion in Philosophy and Economic Life. Jackson, Kevin T. Pages 63-81

Consciousness Approach to Management and Economics. Jacobs, Garry. Pages 83-98

New Metrics for a New Economy: The B2T by 2020 Project. Kahane, Yehuda Pages 101-113

Catholic Social Thought and the Economy of Communion as a Business Model. Fernández Fernández, José Luis (et al.) Pages 115-137

Dignity, Love and Servant-Leadership. Héjj, Tibor . Pages 139-162

Social Entrepreneurship, Conscience, and the Common Good. Chalupnicek, Pavel Pages 163-179

The Caring Attitude of Christian and Buddhist Entrepreneurs. Kovacs, Gabor Pages 181-196

Caring Entrepreneurship and Ecological Conscience—The Case of Patagonia Inc.. Ims, Knut J. Pages 197-220

Spirituality and Caring in Organizations: The Covenant Metaphor. Setter, Ora Pages 221-239

Creative Spirit in Management Education: Insights from Rabindranath TagoreMukherjee, SanjoyPages 243-262

Spirituality, Caring Organizations and Corporate Effectiveness: Are Business Schools Developing Such a Path Toward a Better Future? Bettignies, Henri-Claude Pages 263-289

The Significance of Care in Dark Times. Setter, Ora (et al.)

קטע מתוך הפרק הראשון:

Care is an central aspect of human existence. What we care about and who we care for largely determine our way of being. The subjects of care present a frame of reference for our human functioning.

The survival of the fittest, and other Darwinian notions, have become  slogans for the business world which favors competitive, instrumental and capitalist values. However, in his Descent of Man, Darwin (1871: 403-404) wrote the following:

Important as the struggle for existence has been and even still is, yet as far as the highest part of our nature is concerned there are other agencies more important. For the moral qualities are advanced either directly or indirectly much more through the efforts of habit, by our reasoning powers, by instruction, by religion, etc., than through natural selection.

David Loye (2009) found that In The Descent of Man Darwin writes 95 times about love…. Of moral sensitivity I found he wrote 92 times….Of competition, he wrote 12 times; of cooperation—called mutual aid in Darwin's time—27 times….For Darwin the          prime driver for human evolution—and completion for his theory of evolution….is our capacity for the “moral sense,” i.e. moral sensitivity, an evolutionary inbuilt thrust             within us for the development of a sense of right versus wrong.

Care and ethics then, are considered by Darwin as higher level imperatives, and more important than fighting and competition.

Care is essential to our life, and caring is an essential part of who we are.

We need care for our survival. Attachment theory (Bowlby 1982) proposes that all individuals are born with an innate desire to seek proximity to others in times of need or distress in order to enhance their survival prospects. Children as well as other mammalian infants are largely unable to feed or protect themselves as their survival is dependent on their ability to maintain proximity to older, wiser, and more capable adults. The ability of an individual to form an emotional and physical "attachment" to another person – by being taken care of – gives them a sense of stability and the security necessary to take risks, branch out, and grow and develop as a personality. This sense of security (or lack thereof) then becomes the basis of their own individual style of attachment which then remains relatively fixed over the lifespan of the individual. Ainsworth (2015) discovered that attachment formation is an "innate" or instinctive form of human behavior.

Caring for others is also essential part of our humanity. Our brain is wired to react empathetically to the pain of others as a means of signaling danger and eliciting help. Functional MRI scans show that if an individual watches someone an undergo electric shock, their brain lights up in the same areas as those in the brain of the person in pain (Bufalari, Ilaria et al. 2007). When we have feelings of caring or love for other people, we feel better. Moreover, a growing body of evidence shows that providing care can be beneficial to the caregiver, leading to reduced stress, increased happiness, and an increased sense of social connectedness (Inagaki and Orehek 2017).

1   Care in organizations, caring organizations

Within organizational settings, caring is usually thought of as pertaining either to leadership roles or to team and peer social ties. But from the organizational or management point of view, there are more stakeholders to care about.

פורסם בקטגוריה כללי | כתיבת תגובה

כשהנשיא ישב במדיטציה

נזדמנתי לבורמה לרגל עיסוקיי. אמרתי לעצמי: הגע בעצמך, מאות מיליונים בני אדם מאמינים בדת זו הבודהיסטית ועוסקים ב"התבודדות" או מוטב לומר "התבוננות". מה פשר התבוננות זו? מה מטרתה? ולאן פניה? וכיצד היא נעשית?

הלכתי למנזר ושהיתי בו שלושה ימים."

izak

כך מתחיל ספרו של יצחק נבון, הנשיא החמישי של מדינת ישראל, ומה שלא פחות חשוב – דודי האהוב, "יומן מדיטציה-  מחוויותיו של הנשיא החמישי במזר בודהיסטי בבורמה", הוצאת חדקרן, שיצא השבוע לדפוס. ספר יפיפה, ערוך מדעית, עם תמונות מהביקור וצילומי כתב היד של היומן שנכתב ממש תוך כדי התנסויותיו המרתקות בויפסנה עם המורה האגדי או-בה-קין. נבון נסע לבורמה יחד עם בן גוריון, בעת ששימש כמזכירו האישי, ונכנס למספר ימים למדיטציה, אותה כינה "הגות"

היתה לי הזכות לעזור למירי  שפיר נבון – אשת הנשיא, לנעמה-נבון פרץ, ביתו,  ולעורכים אסף פרסיה וטליה חלמיש, בהכנת הספר לדפוס ובכתיבת חלק מההקדמה וסוף דבר לספר.  הנה קטע ממה שכתבתי:

את מסעו  לבורמה של דודי האהוב, יצחק, אני זוכרת היטב. לא בשל החוויות הרוחניות שעבר שם, או חשיבות הנסיעה, ואפילו לא בשל מותו של סבי, שקטע את המסע. זו הייתה הבובה היפהפייה שהביא לי לאוסף הבובות שלי, ליתר דיוק בוב – גבר,  גבוה, לבוש בגדי משי בצבעי טורקיז וזהב, מחרוזות בצבעים שונים לצווארו, ושערו עשוי כמעין פגודה מוזהבת. כמה היה אופייני לו, גם לאחר חוויות הסמדהי המדהימות שעבר במנזר הבודהיסטי, המתוארות בספר הזה, גם לאחר שהתבשר על מותו של אביו, לא לשכוח את משימתו העיקרית בכל מסעותיו באותן שנים – או לפחות כך האמנתי – להביא לי מתנות מהדרך.

כמעט כיובל שנים לאחר מכן, כשסיפרתי לו שהשתחררתי מתפקידי הניהולי, לקחתי פסק זמן מההוראה באקדמיה, והתחלתי את לימודי הבודהיזם באוניברסיטת תל אביב, ובמסגרות לימוד ותרגול נוספות, הוא הפתיע אותי בשאלה – "נו , הגעת לסמדהי?" ורק אז שמעתי ממנו לראשונה את הסיפור המלא של הביקור בבורמה. ורק אז הבנתי מה באמת עבר עליו אז, את הצימאון שלו להבין ולפענח את התהליכים המרגשים שחווה במסגרת המנזר, לשתף בהם אחרים, להשוות ולשמוע מה עבר על אחרים שעברו בדרך הזו. חשתי את תחושת ההחמצה על שלא סיים את תקופת המדיטציה. את העצבות על כך שבאותה תקופה, בישראל של ראשית שנות השישים, לא באמת אפשרי היה לו לשתף באופן חופשי בחוויות שעבר. וכך, הסקרנות שלו לגבי לימודי לא ידעה גבול. וכאשר התחלתי ללמד, ביקש לא פעם להצטרף לשיעורים ולהרצאות שהעברתי.

לפעמים אני חושבת מה היה קורה לו היה עובר את  המסע הזה היום: הוא היה מגיע מוכן הרבה יותר, קורא את עשרות הספרים שנכתבו על התורה הבודהיסטית ועל המדיטציות שבה, ואפילו בעברית, משוחח עם אנשים שעברו את ה"ויפסנה" ברוח המורה שלו או-בה-קין, ותלמידו  ההודי שהפיץ את הדרך הזו בעולם, סטייה נריאן גואנקה. אולי מבלה במרכז הויפסנה היפהפה ליד הכינרת שהקימו ממשיכי הדרך. קורא אולי חלק מאלפי המחקרים שנערכו בשנים האחרונות על השפעתם המבורכת של תרגול מדיטציות  קשב וריכוז,  מופתע מה"בנים ובני הבנים" של התירגול –מיינדפולנס ושיטות הטיפול השונות שניתקו מהפילוסופיה הבודהיסטית – ומגלה שעשרות אלפי אנשים בישראל ומיליונים במערב, מתרגלים – בדרך זו או אחרת – את מדיטציות הויפסנה והסמדהי. מחוזק מפיתוחם של "מדעי ההגות" באוניברסיטאות. בודאי לא היה נחשד כמי שדעתו התרופפה עליו לו היה מספר את חוויותיו. אבל – אולי – לו היה בא מוכן  עם כל אלה – האם היה מתמסר באותם פתיחות, אמון  ותום למה שאינו ידוע? חוקר באדיקות כזו את נימי הנימים של החוויות שעבר? האם היה מתאפשר לו לדור בהוויה כזו לו היה מצפה לה? האם יתכן שדווקא אי הידיעה אפשרה לו לעבור את שעבר?

מאמר על הספר בויינט עם ראיון איתי כאן

הנה דברים שסיפרתי בראיון לליאת רון ברשת ב' של תאגיד כאן (החל משעתיים ושבע עשרה דקות מתחילת התכנית)

את הספר אפשר לרכוש בחנויות הספרים, וכן כאן

וכמה תמונות מהשקת הספר (צילמה יוליה בורשטיין שחם). החוברת עם האישה באדום היא היומן המקורי בכתב יד…

 

 

פורסם בקטגוריה כללי | כתיבת תגובה

תערוכת צילום שלי בגלריה אפרת

פורסם בקטגוריה כללי | כתיבת תגובה

הנה זה מגיע

conference

    בחודש ספטמבר 2017 יקיים כנס בן שלושה ימים בארוח של הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב.  זהו הכנס השנתי ש ארגון אירופאי שמחבר אנשי אקדמיה עם אנשי מעשה, סביב נושאים של רוחניות, כלכלה וניהול. בכנס יתארחו מעל 30 מרצים מ13 מדינות שונות, כולל ישראל, בנושאים שנעים מתחומי הכלכלה והניהול לפילוסופיה, היסטוריה ומדעי הדתות.. כולם ישאלו את השאלה – מה יש למסורות רוחניות שונות לומר דווקא בתקופה המאתגרת הזו של הכלכלה החדשה.

פרטים על הכנס – באתר הכנס

מספר המקומות מוגבל – ממליצה להרשם בהקדם. כל פרטי ההרשמה באתר הכנס

פורסם בקטגוריה כללי, כנסים | כתיבת תגובה

"בין מגדל השן לשדה – על לימודי הפיתוח הארגוני באקדמיה" פרק בספר "פרופסיה בדרך"

בימים אלו יצא לאור ספר בעריכתו של פרופ' ישראל כ"ץ – פרופסיה בדרך – על התהוות הייעוץ הארגוני בישראל.  הפרק שכתבתי בספר עוסק בקשרים שבין המקצוע לבין האקדמיה החל משנות השישים של המאה הקודמת על היום.

הנה הפתיחה האישית מאוד שכתבתי לפרק:book_908_big

 

כשנפתלי שמרת ומוטי בלושטיין קיבלו אותי לעבודה, בוגרת תואר ראשון במדעי הרוח, כעוזרת לענייני אדמיניסטרציה-מחקר בחברת הייעוץ הארגוני "שמרת – פיתוח מערכות אנוש", אי-שם באמצע שנות ה-70, לא ידעתי מה זה ייעוץ ארגוני, מה זו התנהגות ארגונית, מהו ניהול, מהם עבודת צוות, אסטרטגיה או פיתוח אישי. לא הבנתי אפילו איך המילים האלה מתחברות זו לזו באופן הנותן להן משמעות. זה לא נבע (רק) מבורות: כמעט אף אחד בארץ בשנים הללו לא ידע ולא שמע על כך. אך כאשר נחשפתי לראשונה למושגים הללו, ידעתי רק דבר אחד: זה מה שאני רוצה לעשות בהמשך הדרך.

שנתיים לאחר מכן, אחרי שעשיתי הכול בחברה הקטנה הזאת – מניהול כספים ומזכירות דרך שיווק ומכירות (כאמור, מי ידע אז מהו ייעוץ ארגוני) ועד עיון בספרות מקצועית, הכנת סדנאות ועבודה עם לקוחות – החברה, אחת משלוש שפעלו באותה התקופה בארץ, התפצלה פחות או יותר, ואני עמדתי על קו פרשת דרכים: להתחיל את דרכי המקצועית בשטח, כפי שהזמינו אותי כמה לקוחות לעשות, או ללכת לאוניברסיטה וללמוד לימודי תואר שני בתחום. הבחירה שלי, ללמוד התנהגות ארגונית בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, הובילה אותי לשהות של שנים ארוכות באקדמיה – שנים של למידה, הנחיה, סיוע, ואחר כך גם של עבודת מחקר והוראה, לצד סיום לימודים לקראת תואר שני ושלישי ומעבר לכך. בעיקר הביאה אותי הבחירה הזאת ללמוד, ללוות ולבסוף ללמד מאות סטודנטים ויועצים בשלבים שונים בקריירה שלהם, להוביל אותם בנבכי העולם של הפיתוח הארגוני.

אבל הבחירה הזאת לא הייתה אלא חלקית: לאחר כמה שנות לימוד לדוקטורט, שבהן גם עסקתי בשדה בפעילות ייעוצית, הבנתי שבאקדמיה כפי שהיא שוב עליי לבחור: מסלול אקדמי מסודר, שדורש התמסרות מלאה למחקר, כזה שקנה המידה שלו הוא כמות המאמרים שמפורסמים בעיתונות המקצועית המובחרת, או מסלול צדדי יחסית באקדמיה, שיאפשר לי גם לפעול בעולם של הפרקטיקה הייעוצית. וכך ויתרתי בכאב על המסלול האקדמי הרגיל, שמוביל לקביעות, ובחרתי לשלב את ההוראה באקדמיה עם עבודה ייעוצית,  תחילה כעצמאית, לאחר מכן כשותפה בחברה לייעוץ ארגוני, ובהמשך כמנהלת של מרכז אקדמי לפיתוח מנהלים (לה"ב). וכך במשך שנים ארוכות נעתי ואני עדיין נעה בין האקדמיה לבין הפרקטיקה, רגל פה ורגל שם, לא ממש פה ולא ממש שם, אבל תוך הזנה הדדית בין שני התחומים האלו שהעשירו את חיי.

את הפרק הזה אני כותבת כ"צופה משתתפת"; לא רק כמי שמתבוננת מקרוב, אלא כמי שהייתה ועודנה "שחקנית" במגרש הזה  על החסרונות והיתרונות שבכך: החסרונות – של נקודת מבט אישית וחלקית בלבד (גם אם מגוּבה בראיונות עם כמה אנשים שהיו באותן נקודות מפגש בין האקדמיה לפרקטיקה); בוודאי מוטה על ידי העדפותיי, בוודאי דעתנית בתפיסותיי, בוודאי רוצה להצדיק את הבחירות שעשיתי לאורך הדרך. אבל גם עם היתרונות – של היכרות מעמיקה מבפנים של השיקולים, המאבקים, האנשים ואופי המוסדות שעליהם אספר כאן. כדי לתת כבוד לראשונים, הפרקים ההיסטוריים יהיו נרחבים יותר מאלה המתארים את המגמות בנות-זמננו.

המשך קריאה – בספר עצמו 🙂

פורסם בקטגוריה כללי | תגובה אחת

100 שנה: החייל הצעיר ביותר בגדוד נהגי הפרידות

לפני 100 שנה, אבא שלי, בן ה 15, התגייס לצבא האנגלי, לגדוד העברי של נהגי הפרדות.

אבא, משה יהושע אריה יהודה לייב ליננברג, נולד בירושלים בשנת 1900. בן בכור לאביו, צבי,  שעלה לארץ עם הוריו, מהעיר לומז'ה שברוסיה (היום פולין) בסוף המאה התשע עשרה. ולאימו חיה (לבית פרלמוטר) נולדה בטבריה להורים ילידי פולין. את שנות ילדותו בילה אבי בירושלים, בין השכונות השונות של ירושלים העתיקה, משכנות שאננים, זכרון משה ואחרות, ובין בתי ספר שונים שביניהם טלטל אותמשה צעירו אביו, עד שנרשם בעצמו לסמינר למורים עם דוד ילין. ילדותו לא היתה מאושרת, בלשון המעטה. החינוך הדתי הקפדני  בבית לא התאים למזג המרדני והחופשי שלו.  אחריו נולדו חמש אחיות ואח – אסתר, מרדכי, רבקה, ציפורה, מרים ונחמה.

כאשר פרצה מלחמת העולם הראשונה, בשנת 1914, נאלצו בני המשפחה, שהיו נתינים רוסיים, לעזוב את הארץ, במסגרת הגרוש שהשלטון התורכי. השלטונות הכריזו על ביטול משטר הקפיטולציות (חסינות לאזרחים זרים) וכתוצאה,   יוצאי רוסיה שהיו רוב העולים, נחשבו כנתיני האויב. היה עליהם לקבל עליהם את האזרחות העותומנית,  לברוח או להיות מגורשים. משמעות קבלת האזרחות היה כמובן גיוס לצבא התורכי. כל בני המשפחה קיבלו דרכון משפחתי. אבי קיבל בנפרד תעודה מזויפת על שם אברהם אברמוביץ, בן 18. כדי להימנע מביקורת דרכונים בנמל, את הדרך עד לאוניה עשה מוסתר בתוך ארגז  פרי, והוצא ממנו רק באוניה. המשפחה השתקעה במחנה פליטים ליד אלכסנדריה,

אך אבי המשיך לחפש דרכים להימלט מידו הכבדה של אביו. והדרך אותה מצא נמצאה ממש לידו: במחנות פליטי היישוב גאבארי ומפרוזה הסמוכים לאלכסנדריה שבמצרים התרכזו בתקופה ההיא יותר מאלף מיהודי היישוב שגורשו מארץ ישראל . ביניהם היה טרומפלדור, ואליו חבר ז'בוטינסקי שהגיע מאיטליה. משאת נפשם של השניים הייתה להקים גדוד לוחם שיסייע לבריטים בכיבוש ארץ ישראל. לאחר מגעים רבים עם גורמים בצבאה ובממשלתה של בריטניה נענתה היוזמה בצורה חלקית. כיבוש ארץ ישראל לא היה בתוכניותיה של בריטניה באותה עת, אולם הוצע שגדוד המתנדבים היהודים יוכל לשמש בחזית הצפון, בגזרת הדרדנלים, ולא ככוח לוחם אלא ככוח עזר באספקה. הרעיון לא התקבל בהתלהבות, אולם טרומפלדור הוביל את הדעה כי עצם הקמת כוח צבאי יהודי, שיסייע במלחמה כנגד העות'מאנים ללא קשר לגזרת המלחמה ולאופי הכוח, חשוב דיו במאבק להכרה בריטית עתידית בזכותם של היהודים לבית לאומי בארץ ישראל. ייחודו של גדוד נהגי הפרדות היה בהיותו היחידה הצבאית הסדירה הראשונה בעולם המודרני שהורכבה כולה מיהודים ושפתה עברית.

young mosheמשה , שנראה מבוגר מגילו,  השתמש בניירות המזוייפים  בהם היה גילו 18, כדי להצטרף לכוחותיו של טרומפלדור.

ב-1 באפריל 1915 נשבעו החיילים המתנדבים אמונים לגדוד שקיבל את השם "Zion Mule Corps" (גדוד הפרדות של ציון). הגדוד היה למעשה יחידת תובלה שמנתה 650 לוחמים יהודים. מפקדו של הגדוד היה קצין בריטי, לויטננט קולונל ג'ון פטרסון, שקשר את גורלו בגורל הגדודים היהודיים וסגנו היה טרומפלדור.

הכוחות הבריטיים ניסו לפלוש לחוף גליפולי שבאימפריה העות'מאנית, במטרה לפתוח נתיב אספקה ימי לרוסיה, שנמליה בים השחור היו נתונים תחת סגר מאז כניסת טורקיה למלחמה.  ב-25 באפריל נחתו יחידות צבא בריטיות, צרפתיות, אוסטרליות וניו זילנדיות בחוף חצי האי גליפולי ובסביבתו, וניהלו שם קרב עקוב מדם במשך חודשים, שהסתיים בכישלון.  ב-27 באפריל, אחרי שבועיים של אימונים, הצטרף הגדוד למערכת גליפולי והונחת בחוף גליפולי שבטורקיה (חצי אי קטן בגדה המערבית של מצרי דרדנלים), כאשר כבר בהחפה נחצה הגדוד לשניים.  טרומפלדור עם שתי פלוגות  נעו אל פנים חצי האי, בעוד הפלוגות הנוספות, וביניהן אבי,  צורפו ליחידה אוסטרלית.  אבי דיבר על כך ששהה בגליפולי חצי שנה. המערכה הסתיימה בכישלון –  כוחות מדינות ההסכמה נסוגו מחצי האי גליפולי. שמונה איש מהגדוד נהרגו במערכה.

לאחר הנסיגה, חזר הגדוד לאלכסנדיה. צבי, סבי, מיהר להגיע למקום הכינוס, ולאחר שחשף בפני מפקדיו את גילו האמיתי של אבי, שחרר אותו מהצבא, לכעסו ולאכזבתו של אבי.

מה סיפר אבי? לא הרבה. על הבלגן הגדול בעת הצליחה והנחיתה, על הרעש, האבק, הזבובים והיתושים, על מראה הגוויות של לוחמים, של קשישים שנשארו בשטח ללא יכואלנבילת לעזוב ונורו כמו במטווח,  ושל החמורים, ועל הריח של המוות . על כך שהחודשים בהם שהה בגליפולי היו  תקופה נוראית עבורו. על כך שהיה הצעיר מבין הלוחמים.
בשנים לאחר מכן, עד חזרתו לארץ בשנת 1918, עבד אבי  כפקיד קבלה ומנהל משמרת בבתי מלון באלכסנדריה. משם, עם חזרת המשפחה לארץ ישראל, ועם מכתבי המלצה ביד, התקבל לעבוד בבית מלון "אלנבי" בירושלים , אותו ניהל בגיל 20, עד שעזב את הארץ בגיל 21 למסע "אחרי צבא" לדרום אמריקה.

 

 

פורסם בקטגוריה כללי | כתיבת תגובה

פיתוח ארגוני בראי הבודהיזם – מחזור שני נובמבר 2015

בשיתוף עם איפ"א – האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני

שימו לב – הפתיחה נדחתה בשבועיים ל 8.11.15

מנחה: ד"ר אורה סתר. מנחים אורחים: נחי אלון, יובל אידו טל, יעקב רז

משתתפים בפאנל: גלי בן שלום, גדי ברייר, נילי גולדפיין

כל שינוי משמעותי, אישי או ארגוני, כרוך בשינוי תודעתי, בשינוי ה- mindset. הבודהיזם, יותר מכל גישה/ תפיסה/ דרך אחרת, פיתח את חקר התודעה האנושית, ואת הדרכים המעשיות להגיע לחקר זה. תורת הנפש הבודהיסטית שונה באופן מהותי מהתפיסות המערביות המקובלות – הן באבחון הבעיות, הן בעבודה עם הקשיים, הן באופני ההתערבות והן בתודעתו של המסייע. מה יש לייעוץ הארגוני ללמוד מכך? האם נוכל לעזור, לאחרים ולעצמנו, באמצעות תפיסות עולם עתיקות אלו? האם יש בחכמה הזו בשורה חדשה לנו, כיועצים ארגוניים? כיצד כל זה מתחבר עם המדעים החדשים ועם גישת המערכות המורכבות מחד, ועם התפיסות הבסיסיות של ייעוץ כיחסי עזרה וסיוע מאידך, לשם הבנה מחודשת של התפקיד שלנו כיועצים בארגונים?

בקורס נתוודע אל כמה מעקרונות הבסיס של תורת הנפש הבודהיסטית והשלכותיהם היישומיות, תוך התמקדות בנו כיועצים ובגישה הייעוצית שלנו.

המפגשים יכללו למידה פרונטלית, קטעי קריאה, דיונים, קואנים, משחקי תפקיד ועבודה על אירועים מהחיים. כל מפגש יתחיל במדיטציה.

בין הנושאים

  • מבוא לדרך הבודהה: העקרונות המרכזיים של הבודהיזם
  • יישום העקרונות שנלמדו לעולם הייעוץ
  • יחסי יועץ נועץ – איך "התהוות גומלין" ו"אין אני" משפיעים על תפיסת התפקיד של היועץ והנועץ, ומערכת היחסים שנגזרת מכך
  • מהו שינוי על פי הגישה הייעוצית הקלאסית והגישה הבודהיסטית ואיך הוא קורה
  • שלבי הייעוץ: כניסה, דיאגנוזה, משוב, התערבויות, יישום – בראיה בודהיסטית
  • מבט חדש על דילמות ייעוציות
  • שיח יועצים שחושבים בודהיסטית  – גלי בן שלום, גדי ברייר, נילי גולדפיין

מבנה התוכניתflower

9 מפגשים בימי ראשון, בין השעות: 17:00-20:00

+ יום תרגול ארוך בתאריך 8.1.16

תאריך פתיחה: 8.11.15  |  תאריך סיום: 10.1.16

להרשמה –  בטל. 03-6411961 או במייל broshim@tauex.tau.ac.il

פורסם בקטגוריה כללי | כתיבת תגובה