הפרק הקודם הפרק הבא
המילה ייעוץ באנגלית, con-sulting נושאת בחובה את המילה con – – ביחד. בפיתוח הארגוני, יש התפתחות הסטורית סביב ערך השיתוף: התשתית הראשונית של הפיתוח הארגוני צמחה מתוך גישת "יחסי האנוש", ששמה דגש על שיתוף עובדים באופן כזה או אחר. בשנים האחרונות, מדובר יותר ויותר על שותפות – partnership – גם כערך ארגוני וגם כערך ייעוצי. .
כפי שאני רואה זאת, יש הנחת יסוד רוחנית לערך השיתוף ושלוש "רגליים" : תפיסה אידאולוגית של שותפות, ערך השיתוף כמניע, וחכמת הרבים.
העקרון הרוחני מאחורי ערך זה היא מה שנקרא interconnectedness, קישוריות, תלות הדדית, ובשפה 
הבודהיסטית אותה נזכיר מאוחר יותר, התהוות גומלין. פירושו של דבר שהכל קשור בהכל, וכולם קשורים בכולם. אנחנו מתהווים תוך כדי הקשרים הללו, ומשתנים מתוכם. אנחנו איננו מבודדים ופועלים כ"משק אוטרקי" שמספק את כל צרכיו בעצמו. אנחנו תלויים לקיומנו הראשוני במפגש בין שני אחרים – הורינו. אנחנו תלויים לקיומנו הגשמי באויר, מים, אוכל, ומחסה שאותם מספקים לנו אחרים, בעיקר בעולם המערבי. אנחנו תלויים בקיומנו הרגשי באנשים שאיתם אנחנו בקשר – משפחתי, חברי או בעבודה. אנחנו תלויים בקיומנו האינטלקטואלי בכל אותם דורות על גבי דורות של אנשים שיצרו וממשיכים ליצור את התרבות, המדע והטכנולוגיה בתוכם אנחנו פועלים. אנחנו תלויים בביצועים התפקודיים שלנו בבעלי תפקידים אחרים שנותנים לנו את התשומות ומקבלים מאיתנו את התפוקות. אנחנו תלויים במימשל ובמערכת החוקית, הלוקלית והגלובלית. משק כנפי הפרפר במזרח יכול לגרום לצונמי בדרום אמריקה, וגחמה של בנקאי בסינגפור לצניחת הערך של הכסף שצברתי לפנסיה. ידידי פרופ' יעקב רז נוהג לומר: "אנחנו מורכבים ב100% ממה שאנחנו לא": הגוף שלנו, ואפילו המחשבות שלנו אינם רק שלנו, אלא מתהווים באינטראקציה עם האחרים, ומשתנים תוך אינטראקציה עם אחרים.
למעשה, הגישה הבודהסיטית רדיקלית אפילו יותר, ותטען שאין לנו קיום ללא כל אלה, ושאנחנו מתהווים בו זמנית יחד איתם. שמהות שלנו , כיחידים וכארגון, אינה קבועה אלא משתנה, בחלקים כל הזמן ובחלקים לאט יותר, ואין לה גבולות סגורים אלא אלו שאנחנו מחליטים לסגור אותם, במודע או שלא במודע, ומאמינים בקיומם האובייקטיבי של הגבולות הללו. ארחיב על זאת בהמשך.
לפעול באי שיתוף לכן, פירושו להכחיש את התלות הזו, את ההתהוות הזו, ולהניח שהאדם הוא "אי בודד", או שקבוצה מסוימת יכולה לדעת הכל, להכיר הכל וליצור את הכל. ראיית היחסים בתוך הארגון – ובין היועץ לארגון – כשותפות, משמעותן הבנה עמוקה של תלות הגומלין הזו, ונטילת אחריות של כל אחד מהשותפים לצמיחה ולפיתוח של הארגון.
אידאולוגיה דמוקרטית נובעת מערכים של קדושת הפרט, הזכות להיות חופשי, ומאידך מממערכת מוסכמת שמוטלת עליו ומצמצמת את החופש שלו. זהו החוזה החברתי של המאה האחרונה: הזכות להגינות וצדק במערכת בה יש לכל אחד "קול" ויכולת השפעה. דמוקרטיה הינה מובן מאליו בחברה האזרחית המערבית, אך כמעט ואינה באה לידי ביטוי בעולם הארגוני, ההיררכי והבירוקרטי, בעיקר בחברות בעלות תרבות "מכנית".
השיתוף כמניע מתייחס לתאוריות מוטיבציה ששמו דגש על המניעים הגבוהים של בני האדם כבעלי משקל בעולם העבודה. המניעים הגבוהים – בעיקר אלו הקשורים בצורך בהערכה, בהגשמה עצמית, בתחושת יעוד ושירות –כפי שמתארים אותך מסלאו וברט, מציירים בני אדם שיש להם ענין באתגר, בפיתוח אישי, בחשיבה יוצרת, בתרומה משמעותית. ממימצאי מחקרים שהצביעו באופן משכנע על כך ששיתוף אנשים בהחלטות שרלבנטיות אליהם יוצר אנרגיה של הנעה חיובית לפעולה, ומגבירים את הקבלה של החלטות ויישומן, גם כאשר אין הסכמה מלאה לגביהן. ולהיפך, אי שיתוף יוצר תסכול, ומקטין את ההסתברות לשיתוף פעולה וליישום מכל הלב של השינוי. במחקר שערכתי על חוזים פסיכולוגיים בין עובדים לבין הארגון, נמצא שעובדים נותנים ערך גבוה מאוד ל"מגיעות" לשיתוף, לפחות בנושאים שרלבנטיים לעבודתם ולסביבת העבודה שלהם.
השיתוף כמאפשר את חכמת הרבים . חכמה היא מושג חמקמק להמשגה. פילוסופים, אנשי דת, אנשי מחשים וסתם בני אדם בדרך כלל מתייחסים לחכמה כאל צירוף של ידע נרחב, ראיית דברים בתוך הקשר רחב יותר, ארוך טווח, יכולת אימוץ של גישות מנקודות מבט שונות, הכרה במורכבות ויכולת לנוע בגמישות בין נקודות מבט אלו, הכרה במגבלות הידע ובחוסר הודאות של החיים, ונכונות לגמישות וטנטטיביות בפתרונות. דרך אחרת להתייחס לחכמה היא כאל יכולה ההבחנה מתי ניתן להשתמש בידע מסוים מהעבר, ומתי יש לייצר פתרונות חדשים.
הגישה של תיאוריות הניהול המעשיות, אלו שנבעו מגישת הניהול המדעי, היא אליטיסטית: היא מניחה שככל שמתקרבים למרכז הארגון ולקדקודו, תהיה שם יותר חכמה. זו אינה מחולקת באופן שווה בארגון: הגישה הזו מניחה גם שליועץ יש יותר חכמה (ולא רק יותר ידע) מאשר לאנשי הארגון, ולכן עדיף לתת לחכמים – יועץ, הנהלה – לקבל החלטות, וכל השאר רצוי שיעשו מה שאומרים להם.
תפיסת הייעוץ לפיתוח ארגוני מנוגדת, משתקפת באמונה שהחכמה נמצאת בכל רחבי הארגון, וגם מעבר לגבולותיו, ואינה תלויה רק בחכמת המנהיגים. שניתן, באמצעות שיתוף, להגיע להעשרה הדדית, לראיית מגוות של נקודות מבט, להביא מידע רב יותר. ספרות חכמת ההמון מתייחסת לכך שחכמת הקולקטיב גדולה מחכמתם של יחידים, מומחים ובעלי ידע כפי שיהיו. משום כך תפיסת השיתוף אינה רק צודקת ומניעה, אלא חכמה יותר.
לא תמיד ניתן או מעשי לשתף, בודאי כל אחד בכל דבר. יש אילוצים של זמן, יש אילוצים של ידע וסודיות, יש אילוצים של סבלנות וסובלנות לתהליכים של שיתוף. אלא שמול השאלה "מתי צריך לשתף" אולי צריך לשים את ההופכי : "מתי לא צריך לשתף".
ערך השותפות בפיתוח הארגוני עומד בניגוד לגישה פוליטית ליחסים בין יועץ ללקוח, על פיה יש – או אין – איזון כוחות בין היועץ בעל הידע לבין הלקוח בעל הכסף. על פי גישה זו היועץ הוא ספק שעונה לצרכים המוגדרים של הלקוח באמצעות הידע והניסיון העדיפים שלו. יחסי הכח הללו אכן מתקיימים – הלקוח הרבה פעמים תלוי ביועץ לפתרון בעיותיו, ובמשך הזמן לפעמים הופך להיות תלוי בו רגשית בהתמודדות עם הקשיים בתפקיד הניהולי: אך כשיועץ מתחיל להאמין בעליונות שלו קוראים לכך "תסמונת החלוק הלבן". היועץ אכן תלוי בלקוח מבחינה פיננסית – ויכול להיות מפוטר (או בלשון נקיה יותר, עבודתו לא תתמשך) אם לא " יספק את הסחורה", או יממש את מה שהלקוח מצפה ממנו.
תהליך הייעוץ הוא שותפות שמחברת בין מי שבתוך הארגון לבין מי שנמצא מחוצה לו – או בשוליים שלו, כדי לקדם את הארגון לייעוד והתכלית שלו. השותפות בפיתוח הארגוני – לפחות בגישה של ייעוץ תהליכי – היא ליבת היחסים בין יועץ ונועץ. .יישום ערך השיתוף בעבודת הפיתוח הארגוני מגדיר את מקומו של היועץ לפיתוח הארגוני כמי שפועל עם אנשי הארגון ולא עבורם או במקומם, תוך אחריות משותפת לכל שלב. השיתוף בא לידי ביטוי גם בכך שבמהלך הלמידה את הארגון – האבחון – היועץ, גם אם הוא "רק" נעזר באנשים שונים כדי להבין מה קורה אינו "הבעלים" של המסקנות, ואינו זה שמחליט על ההתערבויות השונות, גם אם הן בחלקן מבוצעות על ידו. יש שיתוף מעשי במרבית השלבים של הייעוץ – איסוף מידע, ניתוח, משוב, החלטות על פעולה והתערבויות – ברמות שונות ובאופנים שונים,.
בשנים האחרונות ערך השותפות בייעוץ בא לידי ביטוי באופן רדיקלי יותר מתמיד, בעיקר באמצעות גישות לניהול שינוי המבוססות על "גישה דיאלוגית", "התערבויות בקבוצה גדולה" או על "כל המערכת בחדר".
ולבסוף, השיתוף הוא חלק מהאג'נדה הייעוצית, זו שמקדמת שיתוף בארגון כחלק מהאמירה הייעוצית. ערך השיתוף בא ידי ביטוי בהזמנה לארגון ולחבריו לעבור ממודל של "הנהלה קובעת ועובדים מצייתים" , המודל הדומיננטי הקלסי, למודל של שותפות. בפן המינימלי של השותפות, מדובר פשוט בלשתף יותר: בעבודה, בעשיית החלטות, בקביעת חזון ואסטרטגיה, בתהליכים שבהם אנשים הפזורים בארגון מביאים באופן מאתגר נקודות מבט שונות, סותרות, משלימות, על מה שקורה, על מה שרצוי שיקרה, ועל איך צריך להגיע לאן שרצוי. בהיבט כוללני יותר מדובר בבנית המערכת כולה על מודל של מערכות של שותפות, שמבוססות על אמון, שיוויוניות, היררכיה שטוחה וגמישה שמבוססת על אכפתיות והוגנות, ובעיקר, אותה גישה רוחנית וערכית שתארנו בפרקים הקודמים (ראו למשל אייזלר ומונטורי). בפן הרדיקלי, מדובר על ארגונים הולרכיים, רשתיים, בהם השותפות באה לידי בטוי בכל אופן ההתארגנות והניהול. או על ארגוניים שבהם חברי הארגון הם גם הבעלים שלו (קואופרטיבים למשל).
l.
חלון לרוח 