5. פיתוח ארגוני כתהליך של עזרה וסיוע

הפרק הקודם     הפרק הבא

הנה נקודת המוצא שלי בייעוץ: המטרה הבסיסית של תהליך הפיתוח הארגוני, בין אם נעשה על ידי יועץ חיצוני או פנימי, הוא לסייע לארגון ולאנשיו. או, במושגים רוחניים, להיות בשירות הארגון. אמירה זו, שנשמעת טריוויאלית למדי, אינה כה פשוטה, וגם תהליכי מתן סיוע עצמם הינם מורכבים. הנה כמה מהשלכות ומשמעויות של העקרון הזה.

להיות בשירות אינו רק לתת שירות. יחסי עזרה, בין אם בטיפול, ייעוץ או ריפוי, משמעותם helpשראשית לכל, טובתו של האחר נמצאת מול עיני. קודמת לכל השאר, כולל האינטרס האישי של היועץ להתפרנס, לצבור מוניטין או לכתוב מאמרים ומחקרים, לטפח את האגו שלו או להעזר בטיפול לצרכי שליטה, טיפול עצמי או האדרת הערך העצמי שלו . לא שהאינטרס בלתי קיים או בלתי חשוב, אבל הוא משני בחשיבותו לדגש על טובתו של המסתייע.  מעבר למורכבות השאלה  – מהי טובתו של הארגון, או האדם איתו אנחנו עובדים, ומהו בדיוק הארגון שאת טובתו אנחנו מחפשים, שעליה נדבר בהמשך,   הלקוחות שלנו, מי שאיתם אנחנו עובדים, צריכים לדעת שאנחנו שם עבורם ולא עבורנו. זה אינו רק עיקרון רוחני, הנכונות להתעלות על צרכי בשירות  צרכיו של האחר, או עקרון אתי, שהרי משלמים לנו על כך, אלא גם עקרון מקצועי: מה שנמצא במחקר כמסייע ועוזר, יותר מכל דבר אחר, ומעבר לכל טכניקה כזו או אחרת, היא האמון של הנועץ שהיועץ באמת רוצה לעזור, והוא שם בשבילו. אין פירושו של דבר שאין אנו מצפים לתמורה כלשהי. אנחנו משקיעים זמן, אנרגיה, רגשות, מחשבות, לפעמים עשייה ואולי דברים ממשיים. שכר, הכרת תודה וראיית תוצאות בפועל הם תגמולים נאותים. אלא שיחסי סיוע אינם בהכרח יחסים עסקיים של תן וקח, אלא יחסים של נדיבות הדדית.

יחסי סיוע משמעותם שהתשתית לכל עבודה הוא  קשר הדדי של אמון, הבנה ואמפטיה בין היועץ לאנשי הארגון. קשר כזה הוא תנאי הכרחי למתן סיוע – ולקבלת סיוע.  במימצאים של מחקרים על אפקטיביות של שיטות יעוץ וטיפול שונות, מסתבר שהגישה האמפתטית הזו בעצמה מאפשרת שינוי, ופעמים רבות אפילו מחוללת שינוי, שהוא מובהק מעבר לכל אסטרטגיה או גישה או תהליך. כפי שנראה מאוחר.

יחסי עזרה וסיוע יכולים להתפרש על פני טווח רחב של פעולות

range

הטווח נע בין  פעולה אקטיבית במקום הלקוח, עד מעורבות מינימלית, בעידוד או היות "עד" למה שנעשה. הייעוץ לפיתוח ארגוני עשוי במצבים שונים לנוע לכל אורך הטווח של יחסי העזרה, אבל מתמקד בדרך כלל בצד ה"ירוק" של הטבלה. לעיתים רחוקות בלבד, ובמקרים קיצוניים, יכול להיות מצב שבו יועצים שלוקחים על עצמם ניהול זמני במקום הנועץ, או יועצים שעושים עבודה ניהולית או אחרת עבור הנועץ, או כאלה שנותנים עצות, כותבים דוחות  והולכים (מודל רפואי) .   נדירה גם התערבות מינימלית, אולי בעיקר בשלבים של סוף תהליך ייעוצי. שיין, מאבות הייעוץ התהליכי, כותב במאמר על יעוץ תהליכי ויחסי עזרה: "הלקוח הוא בעלים של הבעיה – ושל הפתרון. התפקיד שלי הוא ליצור יחסים בהם הלקוח יקבל עזרה. אין זה מתפקידי לקחת את בעייותיו של הלקוח על כתפי, וגם לא לתת עצות ופתרונות במצב שבו אינני נמצא בעצמי".  מתוך שכך, עולה יחס של כבוד אל הלקוח, ועמדה של צניעות מול הבעיות והשאלות שהוא מעלה.

אחת הסכנות הגדולות ביחסי עזרה היא פיתוח תסמונת ה"חלוק הלבן" – גישה של התנשאות ועליונות של נותן הסיוע / היועץ אל המנהלים ואנשי הארגון.  ביחסי סיוע יש תחושה שיחסי הכח , רגשית ואפילו חברתית, אינם מאוזנים: בקשה לעזרה מציבה אותך בעמדת כח נחותה, נתינת עזרה בעליונה. חוסר האיזון הזה עלול לפתות, באופן לא מודע, לניצול המצב . הנחת היסוד של הפיתוח הארגוני היא של צניעות, או ענווה, מתוך הבנה שאנשים מסוגלים ללקבל החלטות ולקחת עליהן אחריות, ושאנשים יכולים לפתור את הבעיות בהם הם נתקלים ולהשיג את מטרותיהם, גם אם ברגע נתון יש מכשולים – פנימיים או חיצוניים – בפני היכולת הזו.  ולכן נכון ליועץ לפעול מעמדה שיוויונית, בה הוא פרטנר, עמית, בר שיח, מראה שמשקפת מציאות שונה מזו שהלקוח רואה כרגע, ואולי בעל ידע תיאורטי מעשי רחב, אך לא יודע כל, לא עליון בשום צורה ואופן על פני המסתייע.

כאשר אנחנו מסתכלים  מבחוץ על אנשים וארגונים, הדברים כמעט תמיד נראים פשוטים יותר להבנה וקלים לפתרון ולהחלטה מאשר מנקודת מבט פנימית. החולשה בכך היא שאיננו מבינים את המורכבות במצבים שנראים כלפי חוץ פשוטים. העוצמה היא שאנחנו איננו שותפים לנקודות העיוורון, לאותם מקומות בהן שליטה התפיסה, הפרדיגמה הקיימת של "מה יש" ו"מה צריך" .  סיוע אפקטיבי הוא מסע משותף, בו היועץ נחשף יותר ויותר למורכבויות, והארגון ואנשיו לנקודות העיוורון והמחסומים הפנימיים בדרך.  מאחר וזה מסע משותף, נכונותו של היועץ להיפתח, להשתנות, להשתכנע, להתפתח, לאתגר את עצמו, לראות את נקודות העיוורון שלו עצמו ואת ההאחזות שלו בפרדיגמות של "מה ואיך" צריך להיות בארגון – חשובה גם היא.

ולבסוף, גישה של סיוע משמעותה גם ההבנה שכל פעולה שעושה היועץ, ולפעמים עצם נוכחותו בארגון,  היא התערבות. כל שאלה, כל ראיון, כל תצפית, כל שיחה עם מנהל או עובד בארגון ומחוצה לו, באחד על אחד או בקבוצה, יכולה להשפיע על מי שנמצא בהם – ומי שאינו נמצא בהם. פעמים רבות משפט אחד שנאמר בהיסח דעת, או שאלה שגורמת לנועץ לעצור ולחשוב, עשויים ליצור "הארה" , לפתור בעיות רבות שנים, או להוביל לפתרון קונפליקטים.  פעמים אחרות, משפט כזה או שאלה כזו עלולים להביא נזק רב לנועץ ולסביבתו.  "לעזור, או לפחות לא לגרום נזק"  הציע היפוקרטס לרופאים, לפני כ 2400 שנה.

 הפרק הקודם     הפרק הבא
מודעות פרסומת

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s