3. פיתוח ארגוני – הגדרה רחבה

עמוד קודם    לעמוד הבא

איך אני רואה תהליך של פיתוח ארגוני? הנה כך:

תהליך מכוון לשינוי תודעתי בארגון, ברמה אישית, קבוצתית או כלל ארגונית, באמצעות תהליך חקר אינטלקטואלי ורגשי, ומשוב שמאפשר גיוס והזרמת אנרגיה לביצוע שינוי עמוק במדיניות, מבנים, תהליכים  או תרבות, ושמטרתו קידום אפקטיביות, קיומיות ומייטיבות לארגון ולבעלי הענין הקשורים בו.

מורכב, אין ספק . ובכל זאת, מה אומרת ההגדרה הזו?

תהליך מכוון

ראשית לכל, ומעל לכל, פיתוח ארגוני הוא תהליך. זה אולי נשמע טריוויאלי, אבל זה לא. השפה העברית מייחסת שתי משמעויות למילה תהליך. האחת היא "סדר פעולות לקראת תוצאה רצויה", השניה "התפתחות הדרגתית" . שתי משמעויות אלו משלימות זו את זו: תהליך יכול להעשות באופן מכוון ומתוכנן, או לנבוט ולצמוח בלי כוונה מראש. גם כאשר מתכננים ובונים סדר פעולות מכוון לקראת תוצאה, בפועל הסדר הזה יכול להשתנות בשל קיומם של מרכיבים מקריים ואקראיים (מה שנקרא תהליך סטוכסטי). ולכן פיתוח ארגוני מתחיל מהבנה שיש לבנות סדר פעולות, הדרגתי ומתוכנן לקראת שינוי, אך בפועל הסדר הזה ישתנה ויתכוונן שוב ושוב, בשל מורכבות, בשל דינמיות, בשל השתנות בגורמים פנימיים וחיצוניים .process

מנהלים רבים אינם מייחסים חשיבות לתכנון של תהליך, ככל שמדובר בשינויים ובאנשים.  מה שמובן מאליו לגבי בנית תהליך ייצור, למשל, אינו כל כך ברור בתחום הארגוני. למשל – ארגון שמבצע מיזוג או רכישה,  ואינו מבין ששינוי כזה הוא תהליך שיש בו סדר פעולות לא רק טכניות ולא די בהחלטה חותכת מרגע לרגע. תהליך פתוח ארגוני הוא תהליך  שנבנה בשלבים, באופן מכוון, ובו בעת הוא מתפתח מעצמו, באופן הדרגתי, מרגע לרגע, מיום ליום, באופן שיכול להיות גם דומה וגם שונה מהכוונה הראשונית. תכניות פיתוח יפהפיות "על הנייר" עשויות להראות שונות לחלוטין כשהן מתורגמות לחיים: מהירות או איטיות יותר, נקיות או "מלוכלכות" יותר, ואולי כאלו שמקבלות סטיה פתאומית לכיוון אחר תוך כדי הליכה. לא ניתן להצמד לסדר הפעולות שנקבע מראש, כאילו כל הגורמים שבהם תלויה ההצלחה של התהליך ידועים ומוכרים. היכולת לתאם בין התכנון לבין מה שקורה בחיים , בארגון, דורשת את ההתאמה המתמדת, את העבודה התהליכית שרואה כמעוף ציפור את הדרך מלמעלה, אך גם את תואי הקרקע מזוית ראיה של ההולך. ההתאמה המתמדת הזו דורשת את נוכחות סוכן השינוי לאורך כל התהליך, ולא רק בשלב התכנון. מכאן נגזר עקרון מרכזי של הייעוץ לפיתוח ארגוני – לא מדובר במתן עצות לשיפור, אלא בלווי מתמיד לאורך הדרך.

למה מכוון התהליך? באופן עקרוני – לשתי מטרות שונות, אך משלימות. האחת – פתרון בעיות שמתעוררות בארגון, ברמות השונות שלו. השניה – לגיבוש חזון והתארגנות לקראת שינויים עתידיים. הכוונה של המטרה הראשונה היא שיפור תוך הבנה של העבר וההווה. הכוונה של המטרה השניה היא הערכות מכאן והלאה.  על כך, ועל המטודולוגיות השונות שנגזרות מכך,  בפרוט רב יותר בהמשך.

שינוי תודעתי

על פי הגישה הזו, השדה המרכזי של עבודת הפיתוח הארגוני הוא במרחב התודעה. אם, כפי שראינו בהקדמה, נדרש "שינוי סייסמי", השינוי הזה אינו יכול להסתפק בפעולות חיצוניות, אלא חייב להתחיל בראש, ב"מיינדסט" של מובילי הארגון. גם לכך לא יסכימו יועצים ומנהלים רבים, שמצפים ל"תוצאות" ולייעוץ מקצועי טכני. זוהי הטענה המרכזית של ספר זה: גם אם התוצר של הייעוץ חייב לבוא לידי ביטוי בשינויים קונקרטיים, המקום החשוב ביותר לתחילת התהליך היא התודעה: זו של המנהלים, של העובדים, לפעמים של הבעלים או בעלי ענין אחרים, לפעמים של הארגון כקולקטיב. ניתן כמובן להביא לשינוי בהתנהלות או במבנה ללא שינוי תודעתי, אבל אלא אם מדובר בשינוי טכני, וגם אז לא תמיד, אין הרבה סיכוי שהשינוי יחזיק מעמד. התודעה האנושית מייצרת מבנים, קטגוריות ודגמים של חשיבה שמייצבים  את המציאות , ולו לרגע, מהמהות הדינמית והמתעתעת שלה  ומאפשרים פעילות רצופה ועקבית. מתוך אוסף הגרויים האין סופי שמוטל עלינו מרגע לרגע, בוחרת התודעה את אלו שמתארגנים באותם דגמים מוכנים מראש, שנלמדים ונרכשים במהלך תהליך החברות שלנו. אך במקביל, הייצוב הזה גם מוביל לעיוורון למציאות שמשתנה, לאפשרות של ראיית מבנים אחרים או דגמים אחרים במציאות, להבנה אחרת של מה שנתפס על ידי החושים. סוגים רבים מאוד של תעתועי תפיסה מוכרים לנו, ובכל זאת קשה לנו לתפוס עד כמה אנחנו עצמנו מייצרים את המציאות שאנו תופסים, (הנה התרגיל הידוע: לאן נעה הרקדנית? ומה באמת מניע אותה? התשובה היא – אנחנו, וניתן לנסות לגרום לרקדנית לנוע בכיוון הרצוי).Spinning_Dancer

העיוורון הזה תורם לשימורה של תפיסת המצב הקיים שלנו על חשבון מידע חדש שמגיע, ומכאן עלולה לנבוע התנהלות שאינה תואמת את המצב האמיתי, ולהתנגדות לכל ערעור של תפיסת המציאות. אנחנו מסננים החוצה, פשוט איננו רואים מה שאינו תואם את התפיסה שלנו, גם אם הוא גדול כמו גורילה, ולא מסוגלים להכיר בשינוי שמתרחש גם אם הוא משמעותי , כאשר תשומת הלב שלנו מופנית לכיוון מעט אחר.

תפיסת המציאות שלנו כאנשים אינה, לעולם, המציאות כפי שהיא. היא ייצוג של המציאות, מובנית על ידי דגמים קודמים אליהם חונכנו והורגלנו (מושגים בסיסיים, כמו שולחן ומנורה, או מקטרת) וכאלו שהחברה סביבנו מספקת לנו באמצעות שפה, למידה וחיברות, מה שנקרא הבניה חברתית של המציאות.. אינני כופרת במציאותה של מציאות חיצונית: גם לו הייתי כופרת, היתה זו מזכירה את עצמה לי בדרכים שונות ומשונות. אך כל זמן שאנחנו מחזיקים בתפיסות שלנו על המציאות כאל המציאות ה"אובייקטיבית" המובנת מאליה, הדרך האחת והיחידה לתפוס את העולם, אין סיבה שנשנה את ההתנהלות ואת ההתנהגות שלנו. רנה מגריט, האמן שצייר את הציור המפורסם של המקטרת , שמתחתיה כתוב: "זו אינה מקטרת" , אמר:pipe

The famous pipe. How people reproached me for it! And yet, could you stuff my pipe? No, it's just a representation, is it not? So if I had written on my picture "This is a pipe," I'd have been lying!

איך נבנית תפיסת המציאות? שיין, בספרו Process Consultation מתאר מעגל שאותו הוא מכנה ORJI – תצפית, תגובה רגשית, שיפוט ופעולה.   מתוך המציאות הנגלית לעין, אנו בוחרים מרכיבים מסוימים, באופן לא מקרי, על סמך ידע וציפיות מן העבר, מתעלמים ממרכיבים מסוימים אותם אנחנו מסננים, ומוסיפים orjiמרכיבים שאינם קיימים במציאות, כדי ליצור תמונה סבירה ומובנת שיש לה משמעות. קרל וויק קורא לכך – Sense Making, ואחרים קוראים לכך "הבנית המציאות". מבחינה מסוימת, מבנה העין, מבנה האוזן, מבנה השפה שלנו  ומגוון הקטגוריות שיש לנו בראש  יוצר לנו מציאות שבה הפרשנות של מה שיש פה קודמת להכרה את מה שקורה. אם אין לנו תמונה ושם בראשנו למה שאנחנו רואים, לא תמיד נראה.

התגובה שלנו למה שאנחנו רואים יכולה להיות רגשית או רציונלית, ופעמים רבות היא גם שיפוטית. כלומר: מה שאנחנו תופסים יוחש כנעים וטוב, מפריע ורע או נייטרלי. ומאלו נגזרת התגובה שלנו,  הפעולה, לשימור וחיזוק מה שנעים, ולשימת קץ והפסקה את מה שאינו נעים לנו.

וברגע שאנו פועלים, ישנן תוצאות לפעולה, שאותם אנחנו יכולים לראות בבהירות, או להיות עוורים אליהם. בדרך כלל נבחין בבירור בתוצאות הצפויות, ונהיה עוורים לתוצאות שאינן צפויות. נראה את התוצאות מאיתנו והלאה, אך לא אותנו כחלק מתוך התוצאה. הפעולה, והתפיסה שלנו אותה, יש להן השלכות שמשנות את המציאות, ומחייבות תפיסה מחדש של המציאות לאחר השינוי.

תפיסת המציאות שלנו, ברגע שהיא מתייצבת, מבקשת להשאר יציבה. היא בנויה על השפה בה גדלנו, על ההשקפות המרכזיות אליהם התחנכנו, הן בילדות, הן בכניסתנו לעולם המקצועי. היא מתחזקת באמצעות הצורך שלנו להיות צודקים ומוצדקים, תוך הגברת השיח הפנימי הדומיננטי שמשתלט על קולות פנימיים אחרים, ומשתנה על פי נקודת המבט של התפקיד/המקום/המקצוע. אם אמר קרל מרקס, "ההוויה קובעת את התודעה", נוכל לומר באותה מידה של צדק ש"התודעה קובעת את ההוויה".[i]  קרל אחר, קרל וויק, מתאר את התהליך הזה כ"מתמיד, אינסטרומנטלי, לא מודע, מהיר, חברתי ונלקח כמובן מאליו."

על בסיס היציבות הזו אנחנו מפתחים תסריטים: הוראות הפעלה שנובעות מהידיעה שלנו את מה שאנחנו מאמינים שיקרה במפגשים שלנו עם העולם. למשל, כשאנחנו מתכננים שיחה, או פגישה, אנחו בונים תסריט של "מה אני אגיד ומה הוא יגיד". לתסריטים הללו יש תכונה של נבואה שמגשימה את עצמה: ברוב המקרים אין אנו קשובים למציאות כפי שהיא נפרשת אלא למה שתואם את התסריט שלנו: וכשאנחנו פועלים מתוכו, אנחנו מגשימים אותו.

הארגונים בהם אנו חיים, כמו כל שדה אנושי אחר, הם רשת מסתורית, מיסטית כמעט, של קשרים, מהויות, תהליכים. חלקם ניתנים להגדרה, כמו מבנים ארגוניים פורמליים, תפקידים או זרימת העבודה. אך אלו מייצגים רק חלק קטן מהמציאות הארגונית רבת הפנים ומרובת הסתירות. גבולות הארגון אינם אלא קוים דימיוניים שכביכול מפרידים בינו לבין שאר העולם, מייצרים שייכות וזהות, אך בפועל, כל עובד שהולך לביתו בסוף יום העבודה, כל לקוח שקונה את המוצר או השירות, וזה שאינו עושה כן, כל ספק שמשנע חומרי גלם או נותן שרות, או כזה שהיה רוצה לעשות זאת, כל אלו מותחים את גבולות הארגון ואף שוברים אותם. בתוך כל אלו, התודעה האנושית מנסה לעשות "שכל",   ליצור משמעות, לשרוד ברעש הפצצת המידע והשינויים התכופים. כדי לעשות זאת היא מאתרת דפוסים חוזרים על עצמם, נותנת להם שמות, יוצרת מבנה מנטלי של יחסי סיבה ותוצאה, ופועלת כאילו זה הוא העולם האמיתי.

qmמכאן שהתהליך של הפיתוח הארגוני מכוון, ראשית לכל, להציב סימני שאלה, לבחון את המציאות הנתפסת,  לשחרר את אנשי הארגון מעריצות ה"מובן מאליו" שנבנה בעשרות שנות חיי אדם ובכל שנות קיום הארגון., ולעזור להיגאל מהתסריטים הקבועים.  לא כדי להחליף אותם בתפיסת מציאות אחרת, או בתסריט אחר, אלא לצורך הבנה שבמה שנראה למנהלים או לעובדים כ"ככה זה" כאמת, כמציאות שאינה ניתנת לויכוח, יש עושר אפשרויות ופרשנויות שאינו נראה לעין המורגלת בחשיבה בקטגוריות כאלה ואחרות, יש מידע שנעלם למרות היותו גלוי, יש צלילים שנמצאים בתדר השמיעה ובכל זאת אינם מוקשבים, ויש אלטרנטיבות לפעולה שאינן נבחנות בשל עריצות האמונה בעוצמתם ובאמיתותם של התסריטים הקיימים.

שינוי תודעת הוא איפה שינוי בדרך בה הארגון חושב על עצמו, חושב את עצמו, מבין את עצמו בתוך גבולותיו ומחוצה להם, מפענח את סביבתו ואת מקומו בה. אך מאחר שהארגון אינו ישות חיה אלא מורכב מאנשים, מיחידים, השינוי התודעתי חייב להעשות בקרב יחידים. ומאחר שהתפיסות הדומיננטיות בארגון נבנות ומובנות באופן חברתי, הגיוני שהשינוי  יעשה במסגרות קבוצתיות, קטנות, גדולות או בארגון כולו.

השינוי התודעתי כרוך בבניה של תהליך מתמיד של ערעור תפיסה –  יצירה ובניה שמאפשרים פעולה – וערעור מחדש. בהודו, בה אני כותבת את הפרק הזה, מתואר התהליך על ידי שלושת האלים, trimurtiה"טרימורטי": ברהמה הבורא, וישנו המייצב, ושיווה, ההורס.  בזרם המרכזי של ההינדו, שלושתם חשובים, אף אחד אינו קיים בלעדי האחרים.  אך בין אלי התודעה שלנו, יש לנו העדפה לזה המייצב, ואת המערער אנו רואים כ"תקלה", או כאסון.

מובן שהיועץ עצמו אינו פטור מתפיסות "מובנות מאליהן" שמבנות את המציאות שלו עצמו, ותורמות לתפיסות כאלה או אחרות על הארגון. ולכן יעוץ לפיתוח ארגוני אינו סיפורו  של יועץ יודע כל שבא לשחרר את הארגון מתפיסות שגויות, אלא יצירה של שיח משותף הדדי לפרוק משמעויות: עוצמתו של היועץ היא בנכונות שלו עצמו לבחון את תפיסותיו, ולאתגר במהלך משותף את אלו שלו ואת אלו של הארגון.

רוח של חקר מתמיד

אם, כפי שתארנו כאן, התודעה שלנו "נאחזת" ביציב, בקבוע, ומתקשה להסתגל לאירועים ומידע שאינם תואמים את התפיסות הקיימות, הרי אנחנו זקוקים למנגנונים של הצבת סימני שאלה באופן (פרדוקסלי) קבוע.

בכנס בו השתתפתי לפני מספר שנים, הופיע אדגר שיין, מחלוצי התחום של הפיתוח הארגוני ומי שיצר פריצות דרך בכתיבת כמה מהספרים המשפיעים ביותר בתחום. את הרצאתו הוא הקדיש לקעקוע מוחלט של כל ההגדרות המקובלות וכל המרכיבים והמושגים המאפיינים את הפיתוח הארגוני. את הרצאתו הוא סיכם במה שלדעתו נשאר: המהות המרכזית . הוא קרא למהות זו – רוח החקר: Spirit of Enquiry.

מהו רוח החקר? זוהי אותה רוח של פליאה, של התפעמות, של גילוי, שמאפשרת התבוננות מתוך קשב wonderלמה שיש, למה שרוחש, למה שמתרחש, מעבר לגבולות התפיסה הדומיננטית, כזו שמאפשרת זליגה של מידע חדש לתחום הגלוי, שמאפשרת התבוננות במציאות תוך השהייה של מסקנות, שיפוט והטיה לפעולה. כשאנו פועלים מתוך רוח של חקר, אנו מכירים בפחד ובחרדה, וגם בבלבול, באי ההתאמות, בסתירות הפנימיות, אך אין אנו מופעלים מתוכם: אלו מהווים עבורנו מנוע לחיפוש, לגילוי, להבנה עמוקה יותר.

בארגונים יש מידע עצום שמפוזר בכולו, כזה שאינו תמיד מובחן או מוקד לתשומת לב,  לפעמים כזה שכרוך בדברים שלא מדברים עליהם, שלא אומרים אותם, או שלא אומרים אותם להנהלה. לפעמים כזה שאינו מוגדר כמידע, ואנשים אינם חושבים שהוא חשוב או בעל ערך. רוח החקר מעודדת ספק, שאלות ותהיות, מעודדת שיח גלוי ואמיץ, ובעיקר, בוחנת איך ניתן להפשיט את המציאות מעטיפות המושגים, הקטגוריות והתפיסות הקיימות כדי לראות את האפשרויות הנוספות הגלומות בה.

יש מוקדי חקר שונים: אפשר לעשות חקר טהור (מה קורה כאן, מה הבעיות, מה עובד), או חקר מאבחן (למה זה קרה, מה איפשר את זה,  למה זה לא קרה), או חקר מוכוון לפעולה בעתיד (מה אנחנו רוצים שיהיה ומה ואיך יש לעשות כדי שזה יקרה) או חקר שמאתגר הנחות יסוד (האם יכול להיות ש…? מה יקרה אם..?). מתודולוגיות ואידאולוגיות שונות בפיתוח הארגוני יעסקו באופנים רבים בשאלות השונות הללו. אך לכולם משותפת אותה רוח.

כלי החקר הם פשוטים: שיחה, תצפית, דיון בקבוצה קטנה או גדולה, איסוף נתונים, ולפעמים, אם צריך, שאלונים. אך כלי החקר המרכזי הם האנשים עצמם, בין אם אנשי הפיתוח הארגוני ובין עם מנהלים ועובדים בארגון, ויכולתם לשאול שאלות ולהתבונן בעיניים חדשות על מה שמבחינתם הוא המוכר והידוע.

כדי להיות מסוגלים להיות במקום הפנימי הזה של חקר, מציע שיין  למנהלים ולאנשי הפיתוח הארגוני, גם אלו שבאים מחוץ לארגון וגם אלו שבאים מתוכו,  לפעול בצניעות ובענווה. בספרו האחרון (Schein, Helping: How to Offer, Give and Receive Help, 2009), הוא קורא לכך Humble Inquiry. הענווה היא זו שמאפשרת להבין שגם אם ראינו מאה ארגונים דומים ושמענו מאות אנשים, לכל אחד יש צליל ייחודי, לכל ארגון  יש את המארג של אנשים, מוצרים, בעלי ענין, גורמי סביבה וטכנולוגיה, שהינו דומה ובו בעת שונה מאחרים. הענווה נובעת גם מכבוד אל אנשי הארגון , שיש גם את הידע וגם את היכולת להתמודד עם האתגרים והמשימות, כמו גם עם הבעיות שלהם. כך, גם אם באים עם מערכת כלים וknow how  ממקומות אחרים, גם אם יש טיפולוגיות להבחנה שנותנות הגדרות ש"סוגרות" את הארגון תחת מערכת של מושגים מקצועיים, אין תחליף לקשב הפתוח , לרוח החקר, לגילוי ולפליאה שהם כלי העבודה האמיתיים שלנו.

לטעמי, תפקיד אנשי הפיתוח הארגוני אינו דווקא לחקור לבדם או בעצמם, גם אם בחלק מהמתודולוגיות המסורתיות כך הוא הדבר, אלא בעיקר לעורר את רוח החקר בארגון, לאפשר את הטלת הספק בתפיסות הקיימות, להזמין את אנשי הארגון לראות מחדש את העולם, בתוך הארגון ומחוצה לו, בעיניים אלו של פליאה, סקרנות וגילוי, ולעודד את הנכונות לבחון אפשרויות אחרות לארגון המציאות שתהיהנה מייטיבות יותר. זה לא רק שינוי רציונלי של נקודת מבט: זוהי עמדה רגשית של פתיחות, של אומץ לראות אחרת ולהביע זאת.

משוב

התפיסה המקובלת של משוב מציירת יועץ העומד לפני הנהלה, ונואם על מימצאים של בעיות וחסמים שמצא בארגון, שאותם צריך לתקן. זוהי תפיסה צרה של אחד התהליכים/שלבים החשובים ביותר בפיתוח הארגוני.

משוב הוא תהליך בו מתרחש דיאלוג  בין אנשי הפיתוח הארגוני ואנשים שונים בארגון – בפורומים שונים, בו מוצגת "מראה" – תמונה שנובעת מהחקר, מול התמונה המתקבלת מהתפיסה הארגונית הקיימת. לפעמים אלו דומות או חופפות, לפעמים שונות עד כדי כאב (או נחת). בתהליך הזה הקולות השונים שהושמעו בשיחות, במפגשים, בתצפיות, מובאים ביחד למערכת שלמה ומורכבת, לתזמורת מרובת כלים וצלילים, לפעמים הרמוניים, לפעמים צורמים ולא מסונכרנים.  המשוב יכול להיות חד צדדי  – מהיועץ לנועץ, או דיאלוגי ביניהם, הוא יכול להינתן על ידי יועץ חיצוני או להווצר כתצריף של קבוצות עבודה פנימיות שעסקו בחקר  במסגרת התערבות בקבוצה גדולה.

משוב מוצלח הוא כזה שמפתיע את המשתתפים, מספר סיפור שונה מזה שהם מספרים לעצמם, מייצר הארה – אינסייט – לגבי דברים שהם חשבו שיודעים, ומאפשר להם לשנות את הלך הרוח ואת התפיסה שלהם את המצב. לפעמים היועץ מפתיע אותם, לפעמים הם מפתיעים את עצמם. בין אם מדובר באסטרטגיה של הארגון או במימשקי עבודה, בתפוקות ביצוע או בחדשנות, בעבודת צוות או בהסדרת תהליכים, הטמעת תרבות או מתן שירות,  המשוב צריך להרחיב את נקודת המבט של המשתתפים, כדי לאפשר לפעול באופן שונה מכפי שעשו זאת לפני כן. הם אינם חייבים להסכים ולקבל כל מה שעולה מתוך המשוב, אבל להבין ולקבל שזה אכן עלה.

מתוך כך, משוב הינו גם נקודה בה עלול להערך "קרב" על השלטת תפיסת מציאות, סרוב להתמודד עם נתונים ועובדות שעולות, ואי הסכמה בין אנשים שונים על פרשנות לנתונים ולעובדות. לפעמים קוראים לזה "התנגדות". הגנות והצדקות עלולות לקבע תפיסות קיימות, ותהליך שאינו מנוהל נכון מבחינת  הכנה ומוכנות , ומבחינת התקשורת הבינאישית, עלול להביא נזק יותר מאשר תועלת.always

כמו נקודת ההיפוך של סמל האינסוף, המשוב הוא הרגע בו מריבוי של מידע, קולות, נתונים, פרשנויות ותפיסות, יש התמקדות שמאפשרת הכוונת אנרגיה לריבוי של פעולות, התערבויות, ועשייה ארגונית וייעוצית. זהו רגע מפתח, משום שאם המשוב שעולה אינו ממוקד ומגייס אנרגיה לפעולה, ההיפוך לא יקרה.

גיוס וזרימת אנרגיה

המילים "זרימת אנרגיה" נשמעות כלקוחות משפת העידן החדש, ומתאימות למטפל אלטרנטיבי שפותח צ'אקרות ומסיר חסימות…. אבל בשנים האחרונות הן נשמעות יותר ויותר רלבנטיות לעולם הפיתוח הארגוני.

"אין לנו מושג מהי אנרגיה" אמר ריצ'רד פיינמן, הפיזיקאי הידוע, אבל אנחנו יודעים שהיא הכרחית לביצוע erergyעבודה או ליצירת שינוי. אנרגיה היא הכח המניע לכל הדברים בעולם, אך לא ניתן להבחין בה בחושים. בלעדיה אין חיים, אין תנועה. אנרגיה אנושית היא חוויה של עוררות חיובית, תחושת רווחה נפשית, שמחזקת את עצמה כאשר אנשים מנסים ללהגביר, להאריך את הזמן בו הם חווים אותה ולחזור על המצבים שגורמים להם לחוות אותה, או להימנע ממצבים שמרוקנים אותם. היא מאפשרת תפיסה חיובית של מצב ותקוה לעתיד, ומאפשרת השקעת מאמץ (Quinn & Dutton, 2005).

אמנם, רק אנרגיה אינה מספיקה, צריך גם מיקוד: מנהלים בארגון מבלים בפועל את  רוב זמנם ב"אי עשייה עסוקה"   (Bruch & Ghoshal, 2002)": התעסקות בדברים יום יומיים תוך הזנחת המיקוד, כלומר ההזדמנויות לעשות דברים בעלי משמעות. אבל לא ניתן לחולל שינוי ללא אנרגיה. האנרגיה יכולה להיות שלילית: פחד, חרדה, רצון להימנעות מעימותים, כעס, רצון לנקמה – כל אלה צורכים אנרגיה לפעולה או גם לעצירה והימנעות מפעולה. והאנרגיה יכולה להיות תקועה, או אפילו נגזלת: כל אחד מאיתנו מכיר את האנשים או המצבים ש"יונקים" ממנו אנרגיה, ובכך מצמצמים את הרצון ואת היכולת לפעול לשינוי המצב.

אנרגיה נכונה לארגון היא עוררות רגשית חיובית, מוכוונת פעולה ומשמעות, ומוזנת מרצון פנימי, שמאפשרת לחברי הארגון חליפין חופשיים של רעיונות והשתלבות נטולת מאמץ של עבודת צוות. לפעמים היא מצב רגעי, כמו במצב רוח, ולפעמים רגש מתמיד  (Cross, 2003).

זרימה, מתאר מיהלי ציקזנטמיהלי[ii] , היא מצב של ריכוז, מעורבות – immersion – טוטלית במה שאתה עושה ובמצב. המעורבות במצב של זרימהכי כה גבוהה עד ששום דבר לא ממש משנה – כולל זמן, אוכל, וטיפוח האגו. התחושה היא של מיומנות, מחויבות ושמחה במה שהאדם עושה, ואפילו חוויה שאין מאמץ שהוא גדול מדי. באופן פרדוקסלי, או לא, תחושת הזרימה הארגטית נובעת מעשיה לצורך העשייה, ולא למען מטרה אחרת, הישגים או ביצועיים. אבל המחקר מראה שהן התוצאות הן החדשנות של פעולה אנרגטית, הינן ברמת גבוהה יותר (Cross, 2003).

זרימת אנרגיה בארגון נוצרת כאשר יש יצירה משותפת של חזון עתידי וחשיבה על אפשרויות (אך כאלה שנתפסים כראליים: שילוב של "רוצה" ו"יכול"), כאשר לאנשים יש יכולת לתרום באופן משמעותי, כאשר מתאפשר מעורבות מלאה ((engagement), כאשר מתאפשרת התקדמות ומחסומים מוסרים, וכאשר יש יושרה – אינטגריטי –  בתהליך – אין אג'נדה סמויה ונסתרת וכאשר מנהלים מקיימים את אשר הם מבטיחים.

תהליך ייעוצי אפקטיבי נוצר כאשר אנרגיה שנמצאת בארגון , מפוזרת ומפורקת, מתגבשת לזרימה חיובית, גועשת וגוברת על מכשולים, וממוקדת להבאת שינוי עמוק.

שינוי עמוק במדיניות, מבנים, תהליכים ותרבות

תהליך של פיתוח ארגוני הוא בראש וראשונה תהליך שמוכוון לשינוי. השינוי יכול להיות איטי או מהיר, מצטבר, או מתמיר, מתוכנן או נגרם, בנקודות מסוימות בארגון או בכולו, ועל כך ידובר בהמשך.

הבחירה שלנו, אומר רוברט קווין, היא בין "שינוי עמוק למוות איטי". (Quinn R. , 1996) ועוד הוא אומר, "שינוי עמוק זה כמו ללכת עירום לחוסר הודאות". שינוי עמוק פירושו להיפרד מהבנית המציאות הידועה והתסריטים הקבועים שלנו, והשגרות שלנו,  ולהיות נכונים להיפגש באומץ עם חלקים אחרים  – במציאות ובנו עצמנו – באופנים חדשים, ומתוך זה לנהוג אחרת מכפי שעשינו בעבר. במציאות הארגונית, זה צריך להעשות באופן קולקטיבי. רק שינוי עמוק יכול לאפשר את ה"ריסט" הניהולי אותו הזכרנו בתחילת הפרק.

אפשר לדמות את עולם התפיסות, האמונות והערכים של ארגון למארג מרחב החיים של האדם. קורט לוין, אבי הפסיכולוגיה החברתית, תאר את מרחב החיים כמורכב מאלמנטים של חישה (E) הפוגשים את הסביבה (E), מרכיבים פריפריאליים (P), וממרכזיים, ש"מגדירים" את האני. שינוי עמוק הוא כזה המתחולל במרכיבים המרכזיים, והוא מהדהד ומשפיע על כל השאר בשל המרכזיות שלהם. שינוי פריפריאלי בארגון יכול להעשות בקלות יחסית, ולא תמיד נדרש אומץ לעשותו. אך שינוי עמוק מהדהד ומשפיע על על שאר האזורים, התפיסות, היחידות ואופן הפעולה של הארגון, ולא פחות מזה, על האופן בו אנשי הארגון תופסים ומגדירים את הארגון וחווים את ההוויה שלו.

שינוי בארגון מתחולל בדרך כלל ברבדים הללו:

המדיניות קשורה להגדרה השליחות של הארגון, החזון, האסטרטגיה, המטרות והיעדים שאנשי הארגון קובעים עבורו, כמו גם עבור יחידות או פרוייקטים או תפקידים, הגדרות הצלחה ובחינת אפקטיביות. .

המבנה היא הדרך בה הארגון מחלק את העבודה, בין יחידות ואנשים. יכולים להיות עקרונות התארגנות שונים, כמו על פי משימות, על פי מקצועות, על פי לקוחות, או מוצרים, או שירותים, או פרוייקטים, או כמה מהם בו זמנית, והאופן בו נעשה תיאום בין כל אלה.

התהליכים הם הצד הדינמי על פיה זורמת העבודה: אלו יכולים להיות תהליכי ייצור או תפעול, קשר עם הלקוח או פיתוח, שינוע חומרים או תנועת עובדים בארגון לאורך הקריירה שלהם, או זרימת תקשורת או הידע.

התרבות קשורה להנחות היסוד ולערכים על פיהם הארגון פועל. זהו בדרך כלל התחום השקוף, הבלתי נראה וקשה להגדרה, בו מתחוללת המערכה על תפיסת המציאות המצויה והרצויה של הארגון.

ברור שרבדים אלו הם אבסטרקטיים, ואין להם קיום במציאות, אלא הם הכללה שאנחנו עושים: השינויים נעשים אצל אנשים – מנהלים ועובדים –  בהקשר לנושאים אלו. כאשר כל הרבדים הללו נמצאים בהלימה ובתואם, ולו גם חלקי וזמני, האנרגיה בארגון יכולה לזרום באופן חופשי. אך כל שינוי באחד מהם דורש התבוננות בכל שאר הרבדים, כדי לראות את ההשפעות ולבחון צרימות ואי התאמות. אפילו תהליך כביכול טכני כמו הכנסת טכנולוגיה חדשה, או מעבר לאופן ישיבה אחר, יש להם השפעה והדהוד בשאר המימדים: על המבנה הארגוני, מוקדי הכח והעוצמה, על צינורות התקשורת והחופש לתקשר, על מידת היישום של ערכים כמו שיוויון ויצירתיות, על תהליכי עבודה או על יישום בפועל של האיסטרגיה. על אחת כמה וכמה, תהליכים שמתמירים את התודעה הארגונית. מכאן חשיבותה של הגישה המערכתית  בבניה ובהטמעה של השינוי.

שינוי עמוק מוגדר בספרות הארגונית בדרך כלל כשינוי פרדיגמה, שינוי ממעלה שניה או למידה במעגל כפול.

מטרה – קידום אפקטיביות, קיימות והתנהלות מייטיבה  לארגון ולבעלי העניין הקשורים בו

בין אם נלמד לעשות דברים נכון, ובין אם נבחר לעשות את הדברים הנכונים,  הגישה המסורתית לניהול ולייעוץ מניחה שיש "נכון", אליו רצוי להגיע.  אפקטיביות של הארגון, כלומר המידה בה הוא משיג את מטרותיו ויעדיו,  היא אכן יעד ראוי, אותו ניתן למדוד, ואליו ראוי לחתור.

אלא שלא תמיד הארגון יודע מהן מטרותיו, ולא פעם הן נקבעות אד – הוק, לאחר השגת תוצאות. ובסביבה הגועשת של העולם העסקי היום, הן יכולות להשתנות מרגע לרגע, ובארגונים גדולים הן נקבעות לא פעם מבחוץ – למשל על ידי אנליסטים שמנתחים את נתוני החברה.

מטרות ההנהלה עבור הארגון יכולות להיות מוגדרות כצמיחה ברבדים שונים: תפעוליים (עליה בתפוקה או יעול המערכת), שיווקיים (הגדלת נתח או פלח שוק, חדירה לשווקים חדשים, צמיחה במכירות, שימור לקוחות),  אנושיים (הגברת שביעות רצון עובדים, מחויבות (engagement)  ושימור עובדים, שינוי בתרבות או בהתנהלות האתית).  המדד המקובל ביותר לאפקטיביות הוא התוצאות הפיננסיות של החברה, ובמילים פשוטות – השאת הרווחים שלה, או בגרסה אחרת, מיקסום הערך שלה בשוק.  מובן שמדד זה נכון בעיקר לחברות עסקיות שמניותיהן נסחרות בשוקי ההון, אך צורת החשיבה המעדיפה את הרווח – כלומר את השורה התחתונה  האחת – תקפה ושרירה אפילו בחוקי החברות[iii] .

משום כך מדד ההצלחה הפשוט ביותר לפיתוח הארגוני היה יכול להיות – צמיחה בשורה התחתונה הזו של רווחיות החברה, וצמיחה של ערך החברה .  זו אמורה לסמן בקיומה את  רווחתם של כל הנוגעים בדבר – בעלים, לקוחות, עובדים והחברה כולה. אלא שאין זה כל כך פשוט. השאלה איך, באילו אמצעים הארגון פועל כדי להשיא רווחים, כיצד מחולק הרווח ולמי, ומה התועלת או הנזק שהוא יוצר בזמן פעולתו, מתחילות להישמע יותר ויותר לא רק בחוקי ה"ירוקים" אלא בקהלים רחבים יותר ויותר, ואף המחוקק נותן על כך את דעתו, בשינוי האחרון של חוק החברות.

tblבשנים האחרונות, ובעיקר בעקבות תהליכים שונים כמו: המשברים הכלכליים והאתיים האחרונים, הפער המתרחב והולך בין בעלי הון למעמד המוחלש, הגברת הזיהום הסביבתי, צמיחת המיגזר השלישי והרביעי ותהליכי גלובליזציה, צפו ועלו לפחות עוד שתי מטרות לקיומו של ארגון: האם הוא תורם (או מזיק) לסביבתו, והאם הוא תורם (או מזיק) לחברה, לקהילה וכמובן לעובדים, כל אלו המכונים "בעלי ענין " או "מחזיקי ענין" (stakeholders)[iv]. השורה התחתונה המשולשת – The Triple Bottom Line  (Elkington, 1997) –  של אנשים (חברה וקהילה), סביבה (פיזית) ורווח –  הפכה למושג שמחייב לא רק את המגזר הציבורי, אלא גם את המיגזר הפרטי, באמצעות מדדים של אחריות תאגידית.

המלחמה על עקרונות ה TBL (כפי שהוא מכונה בקיצור) ומשמעות האחריות התאגידית עדיין נמשכת, במקום בו נדרשת תחיקה ורגולציה של השלטונות המקומיים, בשאלה כיצד נמדדות שתי השורות החדשות הללו, ובבעייתיות שיש במצבים בהם לא ניתן לקיים את כל שלוש השורות התחתונות הללו בו זמנית. אלא שנראה שתוספת שתי השורות התחתונות הללו הולמת את ערכי הפיתוח הארגוני, ומהווה חלק מהאחריות המקצועית של המקצוע הזה.

לסיכום:

מבחינתי, הפיתוח הארגוני הוא גם, אך לא רק, כלי עבור הנהלת הארגון להשגת מטרותיה:  הייעוץ לפיתוח ארגוני שואף להיות חבר בפרופסיה מקצועית, ערכית, בעלת סדר יום (אג'נדה) משלה, מתודולוגיה בנויה על חקר, משוב ועשיה משותפים,  וכלים שגם אם הם שאולים מתחומי ידע שונים, מטרתם להביא שינוי עמוק בארגון, ובאמצעות זאת בחברה כולה. מובן, שתפיסה כזו קשה הרבה יותר למכירה מאשר הבטחה לתוצאות כאלה ואחרות, או התמקדות בתהליך שינוי קצר ומובחן. אין ספק שהיא מציבה בפני היועץ לפיתוח ארגוני דילמות וקשיים לא פשוטים (עליהם  יסופר בהמשך). אך ללא כל אלה, הוא עלול להיות משרת ההנהלה ולא שותף לחשיבה, עוד מנגנון כח שמופעל על מנהלים ועובדים ליישר אותם ולהרגיע אותם לטובת תוצאות שאינם בהכרח לטובתם או לטובת החברה כולה.

לעמוד הקודם     לעמוד הבא

[i] ספרים ומאמרים רבים מתארים את תהליך התפיסה והבנית המציאות, כשהבולטים ביניהם הם ברגר ולוקמן, שיין, וויק, קוגלן

[ii] Flow –  Mihaly Csikszentmihalyi.

[iii] "תכלית חברה היא לפעול על פי שיקולים עסקיים להשאת רווחיה, וניתן להביא בחשבון במסגרת שיקולים אלה, בין השאר, את עניניהם של נושיה, עובדיה ואת ענינו של הציבור; כמו כן רשאית חברה לתרום סכום סביר למטרה ראויה, אף אם התרומה אינה במסגרת שיקולים עסקיים כאמור, אם נקבעה לכך הוראה בתקנון". חוק החברות, סעיף 11 א.

[iv][iv] A corporate stakeholder is that which can affect or be affected by the actions of the business as a whole. The stakeholder concept was first used in a 1963 internal memorandum at the Stanford Research Institute. It defined stakeholders as "those groups without whose support the organization would cease to exist."[1] The theory was later developed and championed by R. Edward Freeman in the 1980s. Since then it has gained wide acceptance in business practice and in theorizing relating to strategic managementcorporate governance, business purpose and corporate social responsibility (CSR).

מודעות פרסומת

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s