עמוד קודם עמוד הבא
מבחינתי, הפיתוח הארגוני הוא מרחב ליישום בפועל של תפיסה רוחנית על עצמנו, על העולם בו אנחנו חיים, ועל העולם בו אנחנו רוצים לחיות.
הדרך המקובלת להתייחס לארגונים, בעיקר עסקיים, היא כאל "מכונה" לייצור רווחים לבעלי המניות. אלו שלוקחים את הסיכון בהקמת העסק ובתחזוקתו, מזרימים לו ממון, ומצפים לתשואה על השקעתם. התשואה יכולה לבוא הן מחלוקת רווחים (דיווידנדים), או מעליית ערך הארגון (מחיר המניה). התנאי ההכרחי לשני אלו הם רווחיות הארגון וצמיחה מתמדת. ללא רווחיות אין חלוקה, ללא צמיחה ערך הארגון יורד.
יובל הררי, בספרו "ההיסטוריה של העתיד" מתייחס לצמיחה כאל ה"אלוהים" של "הדת הקפיטליסטית". כל משאביו של הארגון מופנים לצמיחה בקצב שאינו פחות מקצב הצמיחה של השוק. כל מעשיו של הארגון מופנים להשגת הצמיחה. מנהלים שנדרשים לסגוד לאל הצמיחה מחויבים להתייעל תמידית, להתרחב תמידית, ולנצל עד תום את המשאבים שעומדים לרשותם, כולל את משאבי האנוש. איזה מרחב נותר כאן לרוח?
רוח במקום העבודה היא מרחב הנשימה והחיות של הארגון. מה שמניע את קיומו ולא רק את הישרדותו. מה שמפעים חיים. בעברית רוח היא מה שמניע: לא רואים אותה, אבל עוצמתה ניכרת בתוצאות. בשפות הלטיניות, "ספיריט" באה מהמילה נשימה: מה מנשים את הארגון? מה נותן לו אויר? בלי אויר אדם ימות לאחר כמה דקות. בלי רוח גם הארגון ימות. ומאחר שהארגון מורכב מאנשים, רוח היא האופן בו רוח האדם באה לידי ביטוי: בהבנה שגם ארגונים, כולל עסקיים, הינם חלק בלתי נפרד מחברה, שכל חלקיה הינם תלויים זה בזה ובלתי נפרדים, ולפעולותיהם מול החברה והסביבה יש משמעות. בהבנה שגם בארגונים עסקיים שנדרשים לצמוח יש מקום להיבטים הגבוהים של רוח האדם לבוא לידי ביטוי: ערכים של נתינה, נדיבות ושירות, של יעוד ומשמעות, של אהבה וחמלה. מקום גם לכבוד לידיעה פנימית ולאמירה פנימית שאינה תמיד רציונלית או מבוססת נתונים אבל מוחשת כ"נכון". מקום לאנשים להתפתח לא רק מקצועית ורגשית, אלא גם רוחנית, על ידי התעלות על דחפים בסיסיים של אגו, פחד ותאוות בצע. מקום לפעולות שמכוונת להשגת מטרות באמצעות עשיית הטוב ולא רק המשתלם. ובאופן מפתיע, במחקרים רבים נמצא שהסתירה לכאורה בין הצלחה חמרית לבין עשיית הטוב – לא רק שאינה קיימת, אלא שארגונים שפועלים באופן שיש בו רוח הינם פעמים רבות ארגונים מצליחים.
המושג של רוח ו"רוחניות", בעיקר בקונטקטס של עולם העבודה, זכה בשנים האחרונות לקיתונות של
isolated-on-white 3D cartoon of a group of personnel ready to work
לעג, לא פעם בהחלט מוצדק. פעמים נגלה פער בין דיבור רוחני לבין עשיה עסקית/ניהולית אנוכית ונצלנית. תמיד יש חשש מזליגה של פרקטיקות של אמונה דתית, מיסטיקה, טקסים ותפיסות של העידן החדש אל עולם הארגוני שתופסים את מקומם של ההיגיון והרציונליות. ובעיקר, קיימת תפיסה שיש ניגוד מוחלט בין העולם הארגוני התחרותי – דרוויניסטי, החומרי, ממוקד תוצאות, שאינו בדרך כלל הוגן ואתי, ושבו אנשים הם "סחורה", "משאב" או "הון אנושי" – לבין העולם הרוחני, התהליכי, שאינו גשמי, בו כל אדם הוא "עולם שלם". מנהלים רבים רואים בכך "לופט גאשאפט" – עסקי רוח חסרי קשר למציאות היומיומית ה"מתקתקת" של הארגון. משום כך, יועצים רבים לפתוח ארגוני מסתירים את ההיבט הרוחני בעבודתם, ומסווים אותם, לפעמים מול עצמם, בודאי מול הלקוחות – כך לפחות נמצא במחקר על יועצים ארגוניים בישראל (Zaidman, Goldshtein-Gidoni, & Nehemia, 2009).
אבל תפיסה זו משתנה לאיטה. הנה כותרות של כמה מהכנסים של השנים האחרונות של האקדמיה לניהול, האיגוד המקצועי של חוקרים ואנשי האקדמיה בתחום הניהול: What Matters Most, Doing Well by doing Good, Green Management Matters, , Dare to Care, Enlightening, Balancing and Transcending – אף אחד מאלה אינו נכלל בתורה הניהולית הקונוונציונלית.
האם אפשר לדבר לא רק על רוח האדם בארגון אלא גם על רוח הארגון? האם ניתן להתייחס לאירגון כאל ישות חיה, שיש לה רוח משלה, נפרדת מזו של היחידים שמרכיבים אותה? לא מעט מהחוקרים והפילוסופים של הניהול בעת האחרונה מאמינים שכן. לא רק כמטפורה, אלא כקיבוץ, כרשת של בני אדם, שהחיבורים ביניהם משמעותיים לא פחות מהם עצמם: מספרם של הקשרים, עוצמתם ואופיים מייצר יישות ששונה מהותית מסכום חלקיה. רוח הארגון נובעת משם, וקשורה לתחושת הזהות, השייכות ויכולת הזרימה המשותפת, ההתפתתחות האבולוציונית של היישות הזו.
גם בשיח הניהולי אנחנו פוגשים את ההבנה של קיומה העצמאי של רוח הארגון. הנה, גיל אדמוני, מנכ"ל לשעבר של דלתא ישראל, שעבד לפני כן ב YES, כותב בבלוג שלו:
אני זוכר את השנים הראשונות שלי בחברת yes. החברה דיממה בצורה קשה. לא היה כסף לכלום. תפקידו המרכזי של אגף הכספים היה לייצר עוד ועוד הזרמות בעלים שזה תיאור עדין ל- "להכריח את הבעלים לשפוך עוד כסף" למה שנראה אז כבור מאד עמוק וללא תחתית. ועדיין, העובדים, ההנהלה, אנשי המכירות, הטכנאים ואנשי השירות היו חדורי רוח קרב, גאווה מטורפת, פטריוטיות שלא פגשתי במקומות אחרים, תחושת שייכות ומחוברות לארגון ואולי הכי חשוב, נכונות להקרבה ולנתינה.
היה משהו קסום בתקופה הזו של YES. תחושה של בניה, חלוציות, חלק מצוות מנצח, חלק ממשהו יפה. הייתה נשמה..
וכאשר גיורא שלגי, מנכ"ל רפאל ל שעבר מסביר את הטרנספורמציה שהארגון עבר מחברה ממשלתית לארגון עסקי, אחד המרכיבים המהותיים של ה"מצפן" של השינוי שהציג היה רוח וערכים.
אפשר לחשוב על רוח הארגון כאל תרבות ארגונית שמותנית ברווח וצמיחה אך מובלת על ידי שליחות, מנהיגות ונוהלים עסקיים שהינם אחראים מבחינה חברתית ומבוססים על ערכים, שמכירים בתרומות של העובדים לארגון, ושמקדמים את ההתפתחות הרוחנית והרווחה של העובדים. בספרות על רוחניות ארגונית מציינים היבטים כמו: עיצוב עבודה בעלת משמעות לחיים ולא רק לפרנסה, תקוה ואמונה שניתן להשיג את מטרות הארגון, אוטנטיות, או ההלימה בין הערכים האישיים של אנשים ואמונותיהם לבין המעשים והפעולות שנדרשים מהם, תחושת היות אנשים "שלמים ובשלמותם", תחושת קהילה, חיבור וקיום משולב עם האחרים והחברה, אכפתיות לעולם בכלל, על חלקיו החברתיים והסביבתיים, כבוד לשונות בין אנשים וארגונים. עבודה ויחסים שמאפשרים זרימת אנרגיה. רוח הארגון מתייחסת גם למה הארגון עושה, וגם לאיך הדברים נעשים, ולא פחות מכך למודעות שלו, היכולת לחוש כל מה שעולה במציאות שלו, הפנימית והחיצונית, ולהגיב באופן דינמי וזורם לכך.
ריצ'רד ברט, בספרו Liberating the Corporate Soul (Barrette, 1998) טוען שחברות מתחסלות פעמים רבות, משום שארגונים שמים דגש על הפן הפיזי – הפיננסי והתפעולי, ומזניחים את ההתפתחות המנטלית, הרגשית והרוחנית. רק איזון ביניהם, ושילוב ביניהם, יכול להביא לחיים, הוא טוען, ומימצאים ממחקריו וממחקרים אחרים מתקפים זאת. את ההתפתחות של הארגון הוא מתאר בשבעה שלבים, במעבר מהרמה הפיזית של הישרדות, דרך הרמות הרגשיות והקוגניטיבות, של שייכות, הערכה עצמית והישגיות, למשמעות, השארת חותם בעולם ושירות לחברה כולה. ההתמרה בהתפתחות הזאת היא בין הדחף לממש את האינטרס העצמי, למעבר, לתמורה אל ראייה רחבה יותר, של טובת הכלל, ראיית הארגון, מטרותיו והאמצעים שהוא נוקט להשיג אותם כחלק מיצירת חברה אנושית טובה ומייטיבה יותר.
מבחינה זו, ואם נקבל את המודל הזה, התפקיד של הפיתוח הארגוני הוא לעזור לארגון להתפתח בין רמות התודעה הללו. לא לוותר על אף אחד – הישרדות, ביטחון, רווחיות ונתח שוק הינם חיוניים, כמובן, אבל לא להישאר בשלבים הנמוכים. ההתמרה אינה חייבת להיות במילים, או בהטפות: היא יכולה לבוא לידי ביטוי באופן הפעולה של איש הפיתוח הארגוני, באופן ההוויה והתקשורת שלו, במתודולוגיות שהוא מביא (כמו אלו של קבוצות גדולות המבוססות על עקרון "כל המערכת בחדר").
מתוך ראיה רוחנית זו, ניתן להתבונן אל ערכי הליבה של המקצוע.
"הערך זה אותו דבר אשר דברים אחרים נדחים מפניו והוא איננו נידחה מפני דבר אחר. מאחר וכל ערך יכול לבוא לידי קונפליקט עם ערך אחר אז ברור שבכל מקרה ומקרה כזה האדם מכריע מהו בשבילו הערך". (ישעיהו ליבוביץ, 1992, בראיון עם אביעזר רביצקי).
רוח הפיתוח הארגוני וערכיה הם, אולי, המאפיין המובהק ביותר של הפרופסיה, להבדיל מטכניקות לדיאגנוזה, גישות למשוב ומתודולוגיות התערבות שיכולות להיות משותפות לגישות אחרות לייעוץ ארגוני. אלו הן תפיסות היסוד שמאפשרות לא רק מתן עיצה חכמה, אלא בעיקר התנהלות שמדגימה לארגון אפשרויות פעולה אחרות, רחבות ועמוקות יותר, שלא פעם אינן נמצאות כלל במרחב האלטרטיבות הנראה, ופעמים רבות יותר נמצאות במרחב הנראה של אנשים וחלקים בארגון, אבל לא ב"מערכת העצבים המרכזית" שלו.
ערכי הפיתוח הארגוני, כפי שנובע מהנאמר בפרק הקודם, אינם מקלים על היועץ . חלקים נשמעים יפים, אך מציפים קשיים במפגש היום יומי עם הארגון ועם מנהלים בארגון . חלקם דורשים ממנו להתמודד עם דילמות לא פשוטות, שיש להן היבטים רגשיים וכלכליים, ולהכריע איזה ערך חשוב אצלו יותר. לפעמים הם מנוגדים לחכמת החיים של לשרוד במקצוע ועם הלקוח ו"להסתדר". מתמחה בפיתוח ארגוני נדרש לא רק ללמוד ערכים אלו, אלא להיפרד, לנטוש אופני חשיבה ופעולה קיימים. לפעמים עליו להיות מוכן לוותר על פרוייקט, להפסיק פרוייקט ולהיפגע כלכלית. פעמים רבות, במאמץ לשמור על ערכיו, עליו לגלות אומץ ונחישות שאינם באים לו בקלות, ולהתעמת ולהתמודד עם אנשים שעשויים להיות בכירים במעמד ובגיל, ושעתידו תלוי בהם.
לא כל ייעוץ ארגוני מחייב היצמדות לערכים אלו. ביעוץ עסקי, אסטרטגי, שיווקי, חוקי וכו' היועץ יכול להישאר בעמדת מומחה, שערכיו והתנהלותו שלו אינם רלבנטיים לייעוץ. רופא יכול להמליץ לפציינט להפסיק לעשן גם אם הוא עצמו מחסל שתי קופסאות ביום. יועץ פיננסי יכול להמליץ על ניהול מסודר של החשבונות או השקעה נבונה גם אם הוא דלפון, ויועץ שיווקי על רעיון למיתוג גם אם הוא עצמו אינו ממותג. לא כך בייעוץ לפיתוח ארגוני. אבל האם ניתן להטיף לכנות בלי לנהוג בכנות? לדבר על אומץ בלי לפעול באומץ? הדרישה לשנות לא תשכנע אם היועץ לא יהיה מוכן להשתנות בעצמו. We have to walk the talk אומרים בלעז.
היו שנים, בעיקר בשנות התשעים, בהם היה נדמה שערכי הפיתוח הארגוני, ועימם מקצוע הפיתוח הארגוני עצמו, פשוט את הרגל, ובכך הם ייתרו את הפרופסיה, ומאמרים רבים ביכו (או שמחו לאיד) את מותו של הפיתוח הארגוני, כמו: "מותו ולידתו מחדש של הפיתוח הארגוני" (Tichy & DeRose, 2003) , או "סוף העונה של הפיתוח הארגוני: התבגרות מקצועית או פח הזבל של הזמן?" (Golembiewski, 2008). מצד אחד, טכניקות ודגשים היסטוריים של התחום פרצו לעיסוקים אחרים, והפכו לשפה מדוברת גם בתוך ארגונים.
אלא שהתפתחויות רבות בשנים האחרונות הביאו את הערכים הללו לקדמת הבמה, ואיפשרו במידה רבה את תחייתו של הפיתוח הארגוני: פרשיות שחיתות וחוסר אתיקה העלו לקדמת הבמה ערכים של משילות, אמינות ושקיפות. האינטרנט והרשתות החברתיות הציפו את העוצמה ואת הדרישה ליתר שיתוף ודמוקרטיזציה של קבלת החלטות, ולשימוש רב יותר בחכמת הרבים. תנועות חברתיות שהציבו את חוסר הצדק החברתי במוקד. שינוי החוזה הפסיכולוגי בקרב דור ה Y הציף דרישות לאיזון רב יותר בין בית ועבודה, ורווחה (well being ) ובעיקר למשמעות בעבודה. שינויים טכנולוגיים איפשרו עבודה מפוזרת ווירטואלית והקשו על המודלים הישנים של פקודות ובקרה (Command and Control), תרבות גלובלית פתוחה חשפה סודות פנימיים סמויים, יצרה שוק עבודה פתוח כשארגונים שטוב לעבוד בהם נמדדים והופכים להיות דגם רצוי, סביבה גועשת, מורכבת ודינמית שמחייבת תדיר שינויים עמוקים והתארגנות מחדש, והצלחתם של ארגונים שפועלים במסורת הLEAN, שמשלבים יעילות עם ערכים של כבוד הקשבה ופתיחות הדגימו שאין צורך במלחמת הכל בכל כדי להצליח.
מהם איפוא הערכים המרכזיים והנחות היסוד של הפיתוח הארגוני?
היסטורית, הערכים שהוגדרו על ידי מייסדי התחום, הם ערכים הומניסטיים, דמוקרטיים ואופטימיסטיים: דוגלס מקגרגור (McGregor, 1960), מאבות תורת הניהול, הבחין בין תיאוריה X, המניחה שבני אדם עצלנים, רודפי כסף ולא ראויים לאמון, שיש לנהלם תוך בקרה צמודה, לבין תיאוריה Y, המניחה שאנשים רוצים לצמוח, מחפשים משמעות, מונעים מבפנים ויודעים לבקר את עצמם. האמונה בתיאוריה Y, המבוססת על חלקו העליון של סולם הצרכים של מסלאו (Maslow, 1943), של אהבה, הערכה והגשמה עצמית, היא אחת מאבני היסוד של הפיתוח הארגוני ההיסטורי.
אחד הנוסחים המקובלים ביותר, של (Marguelis & Raya, 1972) מונה שישה עקרונות מרכזיים, תוך הנחת היסוד שאפטיביות ורווחה אישית יכולים לבוא בו זמנית עם השגת מטרות הארגון , ואינם סותרים אותן (הנחה שנבחן אותה מאוחר יותר):
- ארגונים צריכים לאפשר לאנשים לתפקד כבני אדם ולא רק משאבים בתהליך הייצור
- ארגונים צריכים לתת הזדמנויות לכל חבר בארגון, ולארגון כולו, לפתח בת מלוא הפוטנציאל שלו
- שיפור האפקטיביות של הארגון צריך להעשות סביב כל מטרותיו, לא רק הפיננסיות
- יצירת סביבה בה ניתן למצוא עבודה מרגשת ומאתגרת
- הזדמנויות לאנשים להשפיע על הדרך בה הם קשורים לעבודתם, לארגון ולסביבה
- לנהוג בכל עובד באדם בעל מערכת מורכבת של צרכים, שכולם חשובים לעבודתו ולחייו.
במשך השנים השתנו הדגשים, הניסוחים והורחבה נקודת המבט. נדמה שהיום ערכי הפיתוח הארגוני אינם מופנים רק פנימה, לעובדים ולאופן התנהלות הארגון, אלא גם החוצה: שקיפות והוגנות מול לקוחות וספקים, ושאר "מחזיקי ענין". דאגה לקהילה לא רק בתרומות ועשייה למען הקהילה אלא באופן בו הארגון עצמו פועל בתוך הקהילה והסביבה הפיזית, תומך או מזיק לה. ראיה אקולוגית זו של פיתוח ארגוני, בה הארגון אינו רק שלם סגור אלא נמצא בהתהוות מתמדת מול הסביבה, ומהווה לפיכך אמצעי חיוני לקיומה של החברה הרחבה יותר , מרחיבים את תפיסת ה"לקוח" של הפיתוח הארגוני אל הסביבה שהארגון נמצא בה לא פחות מאשר לקוחות הסביבה הפנימית של הארגון.
אך נראה שהעיקרון הראשון, הסתכלות על אנשים – בתוך הארגון ומחוצה לו – כעל בני אדם, יחידים ומיוחדים ולא רק כמשאבים , ככלי עבודה, היא עקרון מפתח בכל מאמץ של פיתוח ארגוני. סביב עקרון זה, ערכים של כבוד, שיוויון והוגנות, שיתוף ווהעצמה, מהווים עדיין מהיסודות הבסיסיים ביותר של התחום.
חלון לרוח 