(עיבוד עדכני למאמר שנכתב יחד עם אורלי אביב ופורסם בסטטוס).

הקורונה העבירה רבים מאיתנו הביתה, אך לא בהכרח הפסיקה את העבודה המשותפת שלנו בארגון. ולכן אחת המיומנויות המהירות שאנחנו צריכים ללמוד היא של ניהול צוות העובדים שלנו – או חלקו – מרחוק. אמנם ארגונים רבים, בעיקר בעולם ההי-טק מתנהלים כך שנים רבות, אבל עבור רבים  מאיתנו זו התנסות ראשונה.

 שתי הנחות יסוד  סמויות קיימות בדרך כלל בהתייחסותנו לניהול צוותי עובדים. 

ההנחה הראשונה בנויה על אחדות של זמן/מקום: מה שמאפיין ניהול עובדים,  כך אנחנו רגילים לחשוב,  היא הקרבה בין המנהל וחברי הצוות, ההימצאות הפיזית באותו מקום ובאותה זמן, ההתחככות ההדדית הזו שמובילה להכרות מעמיקה, אמון, קבלה, ויכולת להבין אחד את השני גם בלי לדבר…

ההנחה השניה מתייחסת ל"מובן מאליו" שנוצר בתהליך העבודה המשותפת, כלומר לתרבות העבודה והניהול.  אנחנו מצויים פחות או יותר באותם תנאים פורמליים ולא פורמליים – אופן  העבודה, דרכי שיתוף הפעולה בין העובדים, מוסר העבודה, זרימת העבודה מאחד לשני, איפיוני מערכת היחסים ההיררכית, אופני התקשורת , קוד הלבוש, שפת הדיבור, ההפרדה הקיימת בין הבית לעבודה, מתי ומה עושים בהפסקות,  מה מותר ומה לא מקובל, וכו'.

 אלא שהזמנים החדשים מובילים לבחינה מחודשת של הנחות אלו.

בניהול עבודה מרחוק אנחנו משתמשים בטכנולוגיות  שונות – שיחות טלפוניות אחד על אחד, שיחות ועידה,  דואל, צ'ט, ווטסאפים אישיים וקבוצתיים, מסמכים משותפים  ושימוש במערכות וידאו און ליין. מובן שגם בחיים הרגילים אנחנו משתמשים בהם, אבל כרגע זו הדרך היחידה בה אנחנו עובדים. העניין מסתבך כמובן יותר כאשר חלק מהאנשים נמצאים עדיין בעבודה, חלק בבית וחלק בחופשה.

כל אלה חוצים את גבולות הארגון, ואת מגבלות הזמן והמרחב. אנשי הצוות עובדים חלק מהזמן בעבודה עצמית, ללא כל בקרה, שבה  לפרקים משולבים פרקי זמן  של עבודה משותפת. המאפיין המרכזי של ניהול צוותים וירטואליים מעין   אלו הוא בהיותם חוצי גבולות – בין אם גבולות זמן, מרחק, וההבחנה בין בית לעבודה. הקשר בין המנהל והעובדים  אינו ישיר, פיזי  ולא פורמלי, כפי שאנחנו רגילים אלא מתווך באמצעות טכנולוגיה.

 האם ניהול עבודה וירטואלית הינו אפקטיבי? האמת, לא כל כך, בהשוואה לניהול מקרוב. מחקרים מראים כי מכשולי התקשורת, התרבות, הזמן והטכנולוגיה יוצרים קשיים לא מבוטלים לניהול. היתרון הוא שצוותים כאלו יכולים לבצע משימות, או לעמוד באילוצי זמן שצוותי עבודה רגילים אינם מסוגלים לעשות. 

 אלא שלא ניתן לנהל ולהתנהל באופן וירטואלי כאילו לא קרה דבר. הזמן והמרחק כן עושים הבדל, ויש להתחשב בהבדל זה כדי להתנהל באופן אפקטיבי.  לפני שנדון בשאלה כיצד רצוי לנהל באופן אפקטיבי צוותים וירטואליים, כדאי לראות מספר קשיים שעומדים בדרך.

 מהם האתגרים המרכזיים בניהול מרחוק?

א. קשיים חברתיים

קשר אישי

קשר כזה, שחורג מהפן המשימתי הספציפי של הצוות, נוצר, על פי מחקרים, ביחס ישיר למרחק  פיזי. קרבה מובילה לקשר. נמצא, למשל, שכמעט כל יחסי הגומלין שאדם מקיים במקום עבודתו, הם עם אנשים המרוחקים לא יותר מ – 50 מטר ממקום מושבו. קשה מאוד ליצור קשר כזה ללא קשר עין, במרחקים וגם ועידות וידאו,  אינן מחפות על כך. לכן קשה מאוד לשמר בצוות  שעובד מרחוק "זהות קבוצתית" אמיתית, תחושת שייכות וקרבה והמשכיות שמתקיימות בקבוצה מקובצת. קשה למנהל להיות בקשר אישי עם כל עובדיו, כאשר ב"חיים האמיתיים" מספיק לפעמים מבט, חיוך או נפנוף יד כדי להפגין שהמנהל רואה אותם.

אמון

האמון, הן ביושרה של חברי הצוות, הן במקצועיות שלהם או בכך ש"מילה שלהם היא מילה", מהווה את הדבק המלכד קבוצות עבודה , וקשה להגזים בחשיבותה. בעבודה מהבית, מנהל חייב לסמוך על עובדיו, שיעמדו בהבטחותיהם, למשל לגבי לוחות זמנים או איכות עבודה.  לאורך זמן, ומתוך הבנה שהנסיבות של העבודה מהבית מקשות על תפקוד שוטף, קשה מאוד להסתמך על אמון זה. יתר על כן, במצב התפשטות המגיפה, תופעות של חרדה, דיכאון, בידוד, מחלה או בן משפחה חולה, היכולת להסתמך פוחתת.

 וודאות

היכולת  לנבא את מעשיו של האחר, להיות בטוח בתגובותיו, הינה יסודית בניהול רגיל. בצוות מפוזר כאשר כל אחד עובד מביתו,  כל התחום של ה"מובן מאליו" מצומצם, יש מעט מאוד מקום לידיעה, והרבה מקום לחשש, לזהירות יתר, או להימנעות מעשיית דברים שלא ברור כיצד יתקבלו על ידי המנהל או שאר חברי הצוות.

תקשורת

במהלך העבודה השיגרתית, אנחנו מוצאים דרכי תקשורת ישירות ועקיפות שמאפשרים לנו להבין את הצד השני די בקלות. אך הנסיבות השונות בהם מצויים חברי הצוות, והקושי לראות את שפת הגוף מקשים על  כינונה של תקשורת בהירה ומובנת לכל, השימוש בהתוועדות וידאו עוזר כמובן, אבל גם שם ה"רמזים" שאנחנו מקבלים הם חלקיים לעומת המורכבות שאנחנו קולטים במפגש  אמיתי (מה שמכונה היום פיזיקה חברתית) ומחייבים מאמץ  רב בהאזנה ובהתבוננות משמעותיים, יותר מאשר בתקשורת פנים אל פנים.

עודף תקשורת – כאשר יש הרבה שיחות טלפון, מסרוני ווטסאפ ודרישות לשיחות וידאו – קוטעות את רצף העבודה ופוגעת בריכוז. חוסר בתקשורת מייצר תחושת בידוד, ניתוק וזרות. קשה להגדיר מראש מהו המינון הנכון, והוא כנראה גם יהיה שונה מאדם לאדם.

 ב. קשיים אישיים

נסיבות אישיות

התפתחות המגיפה מעמידה אנשים רבים בנסיבות אישיות מאתגרות ואף קשות. אם זה בגלל מחלה או בידוד,  דאגה לבני משפחה שלא ניתן לפגוש אותם, או דאגות כלכליות,  החרפה של חרדות קיומיות, תחושת אבל על החופש שנגזל. גם הנסיבות שבהם יש להסתגר בבית אינן תמיד מיטיבות, אם זו דירה קטנה, הרבה בני משפחה, פחות פרטיות, ולפעמים יחסים מורכבים בתוך המשפחה. תופעות של בלבול, חרדה ודיכאון עשויות להיות נפוצות. בעולם העבודה האמיתי בדרך כלל אנשים "משילים" את הנסיבות האלה כאשר הם עוברים את "שער" הארגון. אך מה עושים כאשר אין שער? ומה תפקידו של מנהל מול נסיבות אישיות אלו? עד כמה עליו לקחת אותן בחשבון בתקשורת שלו עם העובדים?

זהות מקצועית

מקום העבודה  מהווה לא רק רקע חברתי, אלא גם מקור להגדרת הזהות של הפרט, והתמודדות עם שאלות שמעסיקות כל אחד בקשר שלו עם אחרים. שאלות של חברות וידידות, של סטטוס וכח, של יכולת השפעה ומיקום ברשת הפורמלית והלא פורמלית. הקורונה העמידה רבים בשאלות משמעותיות  לגבי הזהות המקצועית והחשיבות שלנו לארגון: אם אנחנו בין אלה שתויגו כ"לא חיוניים" – מה זה אומר עלינו? על מה שהארגון חושב עלינו? ואם תויגנו כ"חיוניים" – האם מסכנים אותנו? האם באמת אכפת מאיתנו?

זהות חברתית

כאשר אנחנו בעבודה, יש "אנחנו" משותף שמגדיר את מקומו של העובד במרקם החברתי. בימים האלה, לאחר זמן ראשוני של הנאה מהעבודה בבית , והחופש היחסי שכרוך בכך, בדרך כלל עובדים מתחילים לחוש במחסור  של המשרד המשותף, החברים מהמשרד,  החלפת הדעות הספונטנית, המפגשים האקראיים בפינת הקפה לפטפוט קליל עם אנשים מוכרים. אם המנהל לא יוצר מערך קשר נכון, מתחילה להתפתח תחושת אנונימיות, ניכור  ובידוד  ובעקבותיה  עשויה להתחולל ירידה  במוטיבציה הנובעת משעמום חרדה או פחד.

 ג. קשיים נוהליים

ארגון העבודה  

האתגר הראשון למנהלים כרגע הוא ארגון העבודה מחדש באופן שבו יוגדר איזה חלק מהמשימות הרגילות לא יבוצעו כלל, איזה חלק יעשה באופן חלקי, וחלק  יבוצעו באופן מלא. יתר על כן, המצב מחייב משימות חדשות שלא היו קודם, וגם אותם צריך להקצות. העדרם של עובדים רבים,  עבודה מהבית של אחרים, מחייב את המנהל לארגן במהירות סדרי עדיפויות, הקצאת משימות, ויצירת גמישות מירבית בשל אי הודאות הרבה שקיימת, ושמשתנה מיום ליום.

ארגון התקשורת

כל  עוד עובד כל אחד מחברי הצוות באופן אישי, לבדו, הוא יכול להתאים את מקום העבודה שלו, שעות העבודה ואף אופן העבודה לצרכיו, ולסדר היום האישי שלו. מבחינה זו יש הרבה יותר חופש מאשר במתכונת המוכרת של "תשע עד חמש". חופש מביא גם להסרת גבולות, ולכן יש לא פעם קושי לעובדים לנהל את זמנם האישי. אך בכל הנוגע לתאום מפגשים קבוצתיים מצטמצם חופש זה פלאים, בשל הצורך לנהל את הזמן הקבוצתי, לקבוע ולתאם שיחות ועידה טלפוניות, אלקטרוניות או בוידאו, תוך התחשבות באילוצים האישיים והמשפחתיים של העובדים מהבית, ובלוח הזמנים של מי שנשאר במשרד .

ד. קשיים טכנולוגיים

כאשר מרבית הקשר בין המנהל לבין חברי הצוות ובינם לבין עצמם מתווך על ידי טכנולוגיה, מותנית לא פעם איכות הקשר באיכות הטכנולוגיה. רעשים על הקו, נפילת מחשב, ניתוקים, הורדת תוכנות חדשות, התחברות ולמידה של השימוש בהן – כל אלו יכולים למרוט עצביו של כל מי שאינם אוהבי טכנולוגיה. .

מעבר לכך, לא כל אמצעי טכנולוגי נוח  באותה מידה לכל המשתתפים: אנשים צריכים למשל להתחיל לעבוד הרבה יותר במפגשי וידאו. עובד מהבית  שצריך לעבוד אך לא רגיל להצטלם או להיות מוקלט בפגישה, ומודע כל הזמן ל"איך אני נראה" או "איך אני נשמע",  במיוחד שניתן לראות את דמותו מדברת על המוניטור שבחדר.. עבור אלה השימוש באמצעים וירטואליים מהווה איום ויוצר חרדות  שאינן מקלות על זרימת תקשורת חלקה.

מהי החוויה שלמנהלים באתגר ניהול אנשים מרחוק?

שתי תופעות מרכזיות הן חוויה של אובדן שליטה והאתגר של תחזוקה שוטפת.

בדרך כלל, במקום העבודה, המנהל יכול לצפות ולהיות חלק מתוך תהליך העבודה. במילים אחרות, הוא לא רואה רק את התוצאות אלא גם את הדרך בה הגיעו אליהן. ניתן לתקן, ניתן לשפר תוך כדי התהליך. לעומת זאת, בניהול וירטואלי, הוא יכול לצפות בעיקר בתוצאות. זה נותן תחושה של חוסר שליטה.

כפי שכבר אפשר להבין, ניהול מרחוק דורש השקעת משאבים מרובים בתחזוקה השוטפת. משאבים של מחשבה ותכנון, משאבים של תקשורת מתמדת, ומשאבים רגשיים של  טיפול וטיפוח אנשיו. כל זאת כאשר גם המנהל בודאי נמצא במקום פיזי, רגשי או משפחתי שאינו פשוט. הוא צריך לשדר החזקה של המצב, של הצוות, ולשם כך הוא  צריך להיות מוחזק בעצמו.

אז מה עושים? 

כל הקשיים הללו, ועוד אחרים שטרם מנינו, מביאים לכך שניהול צוותים וירטואליים  חייב להיות הרבה יותר מתוכנן ו"הדוק" מאשר עבודת צוות מקובץ. המפתח להצלחת צוות טמון  בשני מרכיבים: תכנון, עיצוב ותמיכה טכנית של צוות העובדים ושל מפגשים באופנים שונים,  ופעולות של מנהיגות וניהול.

 תכנון

ניהול מרחוק דורש הגדרה מאוד מדויקת של מטרה, יעדים, משימות  ולוחות זמנים. הגדרות אלו חשובות תמיד, אבל בשיגרה  אנשים פועלים מתוך האוטומט,  ויודעים מה לעשות. אך כאשר מדובר בעבודה מרחוק, יש פחות סובלנות לבזבוז זמן, ומחיר  התהייה והטעייה גבוה מאוד.

בניית תמהיל נכון של שימוש  במנגנוני התקשורת, ומתן כל הכלים הנדרשים למשתתפים: רצוי לקבוע  מפגשים אישיים ככל האפשר, ומפגשים צוותיים תקופתיים אחת לכמה ימים, לחיזוק הזהות הצוותית.  לוחות זמנים משותפים, מפגשי  ועידה טלפוניים או בוידאו לעבודה השוטפת, אבל גם יצירת זמן לתחזוקה של הצוות למשל – "הפסקת קפה" משותפת בוידאו.

רצוי , אם לא בנמצא, לבנות קבוצות ווטסאפ ורשימות תפוצה במייל להעברת מסרים אך גם לשמירה קשר עם כל הצוות – העובדים, אלו שעובדים מהבית ואלו שנשלחו לחופשה. חשוב לחשוב על הקבוצות השונות – אלו שעובדים, אלו שאינם עובדים אבל אנחנו רוצים להשאיר אותם בקשר, להפגין אכפתיות ונוכחות. לשאול מה נשמע, לבקש לשתף במה שקורה מעבר לעבודה.

כדי לבנות נהלים קפדניים לניהול המפגשים הוירטואליים: בניית סדר יום וחומר רקע למפגש, והפצתם בדואר אלקטרוני לכל המשתתפים זמן מספיק לפני המפגש. בדיקה לפני הזמן של כל האמצעים הטכניים ותקינותם, והכנת חלופות  למקרה של שיבושים.  יצירת קשר עם כל המשתתפים, בכל מקום בו הם נמצאים.  הזדמנות לכל אחד גם להשמיע את קולו

כדאי להקצות תפקידים לניהול המפגש, למשל: מי הדוברים מי מנהל את הדיון, מי אחראי על הזמן, מי רושם את הפרוטוקול. מתן דווח על התקדמות מאז המפגש הקודם. העלאת הנושאים שעל סדר היום, ודיון בהם תוך ניסיון (לא  פעם פתטי) לשמור על הזמן שהוקצב לכל סעיף, קביעת מטלות מדויקות ובדיקת מועד ההתקשרות הבא. כל הנהלים הללו טובים, כמובן, גם למפגש רגיל. הם קריטיים למפגש וירטואלי. לא פחות קריטי להיות אישי, אנושי, ולהקצות זמן לשתף במה שקורה עם כל אחד, במידת האפשר.

כללי השתתפות וקבלת החלטות מוסכמים: קשה, במפגשים וירטואליים, לשים לב למי ששותק: קשה לא פחות, ליצור רצף של שיחה בין עשרה-חמישה עשר איש .  כללים לגבי השתתפות, לגבי הדרך לנטילת זכות הדיבור והקצאת הזמן, חשובים ביותר בהקשר זה.

 ולבסוף, במקרה של ויכוחים – עבודה מרחוק מחריפה קונפליקטים,  ומחריפה תגובות: מחד,  כאשר אין תקשורת פנים אל פנים, יותר קל לבטא כעס. קל לנתק מגע, לא לענות, לא להגיב ולא להשתתף. אין כל דרך בה נוכל לחייב מישהו לדבר איתנו אם אינו רוצה בכך… ניהול צוותים וירטואליים דורש  גם כלים  לניהול אפקטיבי של קונפליקטים, ואפילו קביעת חוקי משחק (למשל – האם מדברים על פוליטיקה או לא…).

 מנהיגות וניהול הצוות

למנהיגות בניהול מרחוק יש תפקיד משמעותי מאוד. על פניו, הנהגת צוות מרחוק היא כמו של מוביל בתזמורת ג'ז: כל אחד מהנגנים מאלתר לחוד, המנגינה זורמת בין חברי התזמורת,  המנהיג כביכול מיותר – למראית עין. בפועל הוא זה שיוצר את הסינרגיה בין חברי הצוות. ולכן  המנהיגות שלו אינה יכולה להתבסס על סמכות פורמלית אלא על הקשבה וסינכרון.

 ניהול מרחוק איננו משימה פשוטה.  התפקידים המסורתיים של מנהל מקבלים צביון אחר  כאשר המנהל אינו רואה בפועל את כפיפיו.  נבחן כמה מתפקידי המנהל ביישומם בצוות וירטואלי: דיאלוג ומשוב , השראה, יצירת צוות והנעה.

 דיאלוג ומשוב

כיצד מאמנים את העובד, בוחנים את עבודתו ונותנים לו משוב – ללא קשר פיזי אמיתי ורציף?  יש צורך במיסוד של דיאלוג תוך קביעת זמן למפגש קבוע, שיספק משוב . בנוסף, על המנהל לתת משוב  על ביצוע  והתנהגות, כפי שהוא קולט אותם, באופן מיידי . רוב המנהלים עדין סבורים שמפגש פנים אל פנים  מספק את החיזוק והאימון הטובים ביותר, ומתקשים בקשר מרחוק.

 הנעה ומתן השראה

במצב חירום כמו עכשיו, גרף ההנעה של עובדים נראה לא פעם כמו מטוטלת עצבנית . בהתחלה יש התגייסות, כולם מבינים את המצב ויש המון יצירתיות ונכונות להשקיע. אחר כך יש נפילה, בשל ההחלטות שמתקבלות על מי בא לעבודה, מי עובד מהבית ומי מוצא לחופשה. ומכאן ואילך המטוטלת נעה מעבודה קשה שאין בה זמן לרגשות, להצפה רגשית שאין בה מקום לעבודה.

אין כמו שיחה מלב אל לב, כדי לתת לעובד כוחות מחודשים להמשיך בעשייה… עובדים מרחוק  זקוקים יותר להשראה בעבודתם: הם עובדים בבדידות, ללא תמיכה לא פורמלית מעמיתים, כאשר עבודתם אינה בהכרח מקבל משוב מיידי.  יתר על כן, עצם הניתוק יוצר מרחק מן ההתרחשויות שעדיין קיימות בארגון, ומחלישות את כוחם בתוך הארגון.  איך מתמודדים – מרחוק – עם כל זאת? המשימה  של המנהל  בהקשר זה היא בניית Care  Package –  הפגנת אכפתיות  – מילים טובות, משפטי השראה, דאגה , ושיחות תכופות.

מה עם העובדים שבחופשה/חל"ת?

חלק גדול מהנאמר כאן מתייחס גם אליהם. ניהול העבודה פחות רלבנטי, אבל אין ספק שקשר אישי, דו צדדי, חשוב מאין כמוהו.

מצד אחד – מאוד חשוב לתקשר , ליידע אף לדווח  מה קורה כיום, שיתוף באתגרים ובהצלחות. ולהעביר את המסר של – אתם עדיין איתנו גם אם אינכם נדרשים לעבוד .  

מצד שני – חשוב להתעניין, ואף לעזור למי שנזקק. ארגונים רבים מינו "צוותי חוסן", ששומרים על קשר עם כל מי שאינו נמצא או עובד. אך גם אם בארגון יש צוות חוסן כזה, מן הראוי שהמנהל הישיר ישמור על קשר עם עובדיו.

ומה עם המפוטרים?

לא ארגון  אחד או שניים פיטרו באופן מיידי חלק מהעובדים שלהם, כדי לאפשר הישרדות כלכלית. סביר שאף אחד לא עשה זאת בשמחה. מן הראוי להיות גם איתם בקשר, להתעניין, לספר ולשתף. אם אפשר – לעזור בהתארגנות ובמציאת עבודה חליפית. יתכן שחלק מהם יחזרו לעבוד בארגון עם התייצבות המצב, וגם אם לא – דבר אחד בטוח: אנושיות היא הסגולה החשובה ביותר בתקופה הזו.

והמנהל עצמו?

בתוך כל אלה, נכון למנהלים לשמור על החוסן שלהם עצמם: לקיחת זמנים שקטים , לעצמם ולמשפחתם, זמן לנשימה, זמן תכנון ללא הפרעה. לשמור על עצמם דרך ספורט, יוגה, כושר, הליכות כשאפשר, מדיטציה אם מתאים. שהרי המשאב החשוב ביותר שלכם כמנהלים הוא – אתם עצמכם.