איבחון אירגוני באמצעות ניתוח פערים

לפרק הקודם. 

 ארגז הכלים של האבחון הארגוני כולל ארבעה סוגי כלים:

1.מתודולוגיות החקר:  הכלים שנעשה בהם שימוש. הבחירה בכלי המחקר ההולמים את תהליך היעוץ בארגון הספציפי:   תצפית, ראיון, שאלונים, קריאת חומרים שאינם פולשניים, וניסוי.

 2. איתור פערים: סט הכלים השני מיועד לענות על השאלה – מה אנחנו מחפשים,  על מה להסתכל כשעושים אבחון. כפי שתיכף נראה, אנו מחפשים פערים משלושה סוגים: פער בין מצוי לרצוי, פער בין תיאוריית הלכה לבין תיאוריית מעשה, והפער בין קדמת הבמה לבין אחורי הקלעים. נרחיב עליהם את הדיבור במאמר זה.

 3.תיאוריות ומודלים להבנת הפער – מערכת הכלים  השלישית קשורה להיכרות עם  מודלים להבנה ופענוח– אותם תיאוריות שמסבירות לנו איך אנו לוקחים את כל המידע שאספנו במתודולוגיות השונות,  ומפענחים דרכם את מה שקורה בארגון. במסגרת זו נכללים  מודלים לאבחון ותיאוריות ארגוניות שנלמדו, ברמות השונות. אנו  מנסים להבין באמצעות התיאוריה מה קורה בארגון בצורה שתשפוך אור  ותאפשר  "מסגור מחדש"/”הגדרה מחדש" של המצב, ומתוך כך  אפשרות לפתוח טווח אפשרויות לפעולה שלא היה שם לפני כן. יש "קסם" בשלב הזה, שבו תאור מציאות עמומה ורבת פנים מתורגם למודל (אפשרי, לא יחיד) ברור וניתן להבנה ולהתנהלות.

 4. כלים למתן משוב, להצגת הדברים שנלמדו, לייצוג הקולות השונים שנשמעו, לפרשנויות השונות שניתנו, להתמודדות עם רוטינות הגנתיות ותגובות נגד. כלים אלו מאפשרים דיאלוג בונה עם הלקוח, מתוך פתיחות הדדית, ומאפשרות את היווצרות השינוי.

 במאמר זה נדבר על מערכת הכלים השניה:  איתור  הפערים.

 מהו אבחון באמצעות איתור פערים

 אבחון  (דיאגנוזה בלעז – נובעת מהמילה היוונית διάγνωσις שמשמעותה- הבחנה) פירושו זיהוי הטבע והסיבה של הכל.  הדיאגנוזה היא התהליך בו בעזרת לוגיקה, ניתוח נתונים  וניסיון אנו מבינים  תופעות באמצעות זיהוי יחסים של סיבה ותוצאה: מה הן הסיבות לתופעות (סימפטומים) השונות שקיימות במצב נתון. הדיאגנוזה מאפשרת לנו לפעול לא רק מול הסימפטומים, אלא להבין את סיבות השורש שגורמות להן, ולהתמודד איתן.

 דיאגנוזה קיימת בתחומי ידע רבים, אך השימוש הנפוץ ביותר של המושג הוא בעולם הרפואה, כאשר אנחנו אמורים לזהות באמצעות איתור הסימפטומים, ניתוח נתונים ובדיקות שונות את המחלה וסיבותיה. מהם סימפטומים? חריגה ממדד בריאות כלשהו שנמצא בתחום הנורמה.  למשל – כאשר מגיע אדם עם חום (שגבוה מהנורמלי),  כאבים (שאינם מצב שמוגדר כבריא), דופק מהיר (לעומת הנורמה), ותוצאות הבדיקות אליהן הוא נשלח חורגות מהטווח הנורמלי.  כל אלה הם סימפטומים למחלה כלשהי, שאותה צריך הרופא  לזהות, ובה לטפל.

 המטפורה הרפואית, על כל מעלותיה, מייצרת תפיסה צרה מדי ואף מוטעית של הייעוץ לפיתוח ארגוני,  ושל תהליך האבחון, משום שהיא יוצרת באופן לא מודע התייחסות לייעוץ כאל טיפול ואל הנועץ כאל חולה.  אך לצורך מאמר זה נתייחס למהות המרכזית שמטפורה זו מספקת לנו:  החריגה, או הפער מול תקן.

 מהו פער?

נתחיל את המסע שלנו בהתבוננות מעט פילוסופית במושג הבסיסי – של "פער".

את מושג ה"פער" קל להבין מתוך עולם המתמטיקה, מהפעולה הפשוטה של חיסור: כאשר מעמידים שני מספרים אחד ליד השני, אם יש זהות ביניהם – אין פער. אם אין זהות ביניהם – יש פער, שיכול להיות גדול או קטן.  מכאן שזיהוי של פער דורש לפחות שני "גופים" – מהותיים או מושגיים  –  וקני מידה להשוואה ביניהם.

אם מישהו יראה אותי ובידי רק תפוח אחד מבלי שידע שהיו לי שני תפוחים נוספים קודם לכן – הוא לא יבחין בכל פער. זאת המציאות ה"מובנת מאליה" שאליה הוא נחשף, ואין הוא יכול – או צריך – להניח שהיתה מציאות אחרת, אין לו  לצופה התמים הזה כל דרך לזהות את הפער שאני – בעל הזכרון ההיסטורי – מכיר ומזהה. אין לו קנה מידה להשוואה.

עצם קיומו של הפער אינו בעל משמעות ערכית:  אם היו לי שלושה תפוחים ביד ועכשיו יש לי רק אחד – אין זה בהכרח רע או טוב: יכול להיות שאכלתי שניים ועכשיו אני שבע וזה טוב, או שגנבו לי שניים וזה רע, או שהם נפלו לארץ, ולאחר שירקבו יפרו את האדמה ויעזרו לגדל את הפירות של השנה הבאה – וזה גם טוב וגם רע.  העובדה נטולת הערכיות היא שמתוך שלושה נשארתי עם תפוח אחד, והפער הוא של שניים.  את השיפוט אנחנו מסיקים מתוך מערכת הערכים שלנו, לא מן ההשוואה עצמה

חיבור או חיסור של שני גופים  יכולים להיווצר כאשר ישנו איזה שהוא יחס משותף להם. איך נוכל לחסר שתי בננות משלושת התפוחים?  פער יוגדר בעינינו במקומות שבהם אנו מזהים שהגורמים אותם אנחנו משווים שייכים לאותו עולם תוכן. לא תמיד הזהות הזו תיתפס כך על ידי אנשים אחרים, ואולי גם באופן אובייקטיבי אין הדבר כך.  למשל: פער שזיהינו בין התנהגות מנהל לעובדיו לעומת התנהגותו לממונים עליו –  האם יש כאן יחס של  עולם תוכן משותף (התנהלות מול אחרים) או אולי אין יחס משותף כזה (עובדים לא שווים למנהלים ולכן ההשוואה אינה תקפה).

יש גם חידות לוגיות הקשורות במושג ה"פער". אדום וארגמן הם שני  גוונים ששייכים לאותו עולם "צבע". האם אפשר להחסיר את הארגמן מן האדום? מה יהיה הפער? האם אפשר לחסר את אפי, או ידי, או שמי, או תכונותי ממני? זו אינה רק שאלה פילוסופית מעניינת שרבים, החל מהבודהיסטים ועד הפילוסוף המפורסם ויטגנשטיין נתנו עליה את דעתם, אלא שאלה מעשית כשאנו באים לעולם מורכב מאנשים, דעות, מבנים ותהליכים.  האם יש פער כאשר מנהל הוא גם כריזמטי ואנושי, וגם ריכוזי ועצבני? האם אפשר "להחסיר" את הריכוזיות והעצבנות מהאדם השלם?

אנו מותנים, דרך העיניים שלנו/התפיסה שלנו, בו זמנית, גם להבחין בפערים, וגם להתעלם מהם.  כשאנחנו רואים שורת אנשים עובדים ליד מכונות  וביניהם אחד חסר, רובנו נבחין בפער, בהעדר.  אבל תעתועי התפיסה שלנו מביאים גם לסינון או השלמה של  מידע, שאינם מאפשרים לנו פעמים רבות  לזהות  פערים: אפקט ה"ציפיה" (או "הכתובת היתה על הקיר") מדגים זאת היטב. במיוחד אנחנו לומדים להתעלם מפערים שיוצרים אצלנו דיסוננס קוגניטיבי: פערים בין עמדות , דעות, התנהגויות ורגשות למשל.  סרט ידוע מראה משחק כדורסל, וגורילה שעוברת בתוך הקהל. מרבית הצופים אינם רואים כלל את הגורילה.

והערה פילוסופית אחרונה – קל לנו יחסית לזהות פערים בין שתי תופעות קיימות, למשל בין מה שאני אומר למה שאני עושה. אבל קשה לנו יותר כשאחת ה"תופעות" היא "שלילית", כלומר נעדרת. הנה גאונותו של שרלוק הולמס, שהצליח לצוד את הרוצח בספר"כלבם של בני בסקרוויל": הוא שאל –  למה הכלב לא נבח בלילה? ומכאן: מה הלקוח שלנו או המרואיין שלנו לא אמר? לאיזה נושא הוא לא התייחס? את קולו של מי לא שמענו? על מה הוא שתק? אילו נתונים לא נגישים ולא מוצגים לנו?

במאמר זה אני רוצה להציג שלושה פערים מרכזיים לעולם הייעוץ הארגוני. אין אלו הפערים היחידים, אך אלו ממצים חלק גדול מאוד מהתופעות בהם ניתקל במהלך הייעוץ. הראשון, והמפורסם ביניהם, הוא הפער בין הרצוי למצוי. השני, בין "ההלכה" לבין המעשה, והשלישי בין "קדמת הבמה" לבין "אחורי הקלעים".

1.הפער בין המצוי לרצוי

"ניתן להגדיר בעיה ניהולית כפער בין מצב עניינים נתון עכשווי, לבין מצב רצוי , עכשווי או עתידי. פתרון בעיות הוא התהליך של ניתוח הפער ופיתוח דרך לגשר עליו". (מתוך האנציקלופדיה לניהול).

הפער ה"מפורסם" ביותר בעולם הניהול והארגון הוא  הפער בין "מה שיש בפועל" לבין "מה שצריך להיות".  לכאורה, אין פשוט מזה. למעשה, זיהוי הפער הזה קשה יותר מכפי שניתן להעלות על הדעת ממבט ראשון.

בין הווה לעתיד

ראשית , שבעוד ה"מצוי" מעוגן בהווה, ה"רצוי" יכול להיות שייך  להווה (עכשיו צריך להיות אחרת). או  לעתיד (אנחנו רוצים שהעתיד יהיה שונה).

האבחון הארגוני אם כך יכול להתייחס לפער בהווה: בין מה שקורה בפועל בארגון לעומת מה שאנשים חושבים שהיה צריך לקרות – למשל: ההנהלה מאמינה  שהארגון היה צריך להיות במצב שהמכירות עולות ושביעות רצון עובדים ולקוחות גבוהה,  אך בפועל המכירות יורדות ושביעות הרצון של כולם נמוכה.  או שהמנכ"ל חושב שהתפקוד העכשווי של סמנכ"ל הכספים שלו גרוע מכפי שהוא היה  מצפה ממנו (ולהיפך…).

כדאי לשים לב שכמעט תמיד לפער בהווה נתפס כ"בעיה", כלומר יש לגביו ערכיות שלילית, ביקורתית. נדיר לשמוע ערכיות חיובית (היינו צריכים להיות במצב גרוע, אבל בפועל מצבנו טוב…). הנטיה הרווחת של ארגונים רבים במצב של פער בהווה היא לחפש את ה"אשמים" בפער.  הנטיה הזו אינה מדלגת על היועץ עצמו: יועצים בתחילת דרכם הינם פעמים רבות שיפוטיים מאוד כלפי מי שבעיניהם "יצר" את הפער הזה.

הפער  יכול להתייחס למה שקורה בפועל לעומת מה שחברי הארגון היו רוצים שיקרה בעתיד: אפשר לראות את זה בעיקר בארגונים צעירים, שבהם המצב הקיים כמעט אינו רלבנטי, משום שנקודת ההתייחסות היא בעתיד. (עכשיו אנחנו צעירים ועניים, אבל כשהמשקיעים יגיעו והשוק יגלה את נפלאות המוצר שלנו, מצבנו יהיה אחר…). פער עתידי בדרך כלל אינו מנוסח בנימה ביקורתית,  אלא דווקא חזונית, ובכך פער כזה מייצר דחף מוטיבציוני לנקוט בפעולות שיביאו  אל העתיד.

פער בין "מצוי" ל"מצוי" : תפיסת המציאות של שחקנים שונים

לא פעם אנחנו מוצאים שיש פער גדול דווקא בתפיסת המציאות, כלומר בתשובה לשאלה – מהו ה" יש", מה קורה כאן, מהו המצב המצוי בהווה.  תמונת המצב הקיים מרובת גוונים וקולות.  יועצים שנכנסים לארגון  מופתעים לא פעם מכך שלאחר כל פגישה עם מרואיין מתגבשת   תמונה שונה, לפעמים באופן מהותי, לגבי המצב. לפעמים מדובר בפערים בהערכת המצב, בפרשנות, אבל הרבה פעמים צילום המצב עצמו, כלומר המידע עליו מסתמכים הצדדים כדי לייצר את תמונה ה"מצוי" שלהם, שונה לחלוטין.  הנה אחד מדבר על ארגון רגוע, מצליח ואהוד, ואחר רואה באותו מקום בדיוק ארגון עצבני, לחוץ, על סף הכשלון. עובד אחד תופס את המנכ"ל כקשוב ומנומס, ואחר מדבר  על מנכ"ל לא נגיש, מתעלם, נואם ולא מקשיב וצעקן.  תמונה אחרת: המנהל מציג את עובדיו כראש קטן, כאלה שאי אפשר לסמוך עליהם, לא מוכשרים ולא מסוגלים לעשות עבודה רצינית. העובדים מתארים את עצמם כראש גדול, אכפתיים, כאלה שרוצים הרבה יותר הזדמנויות אבל המנהל שלהם לא סומך עליהם ואינו מוכן לתת להם משימות מורכבות או עדינות יותר.  שתי תמונות ה"מצוי" הללו הינן למעשה דעות ולא עובדות. (זו , כמובן, עובדה שיש דעה כזו….) . כל אחד מבסס את תמונת המציאות הזו על סמך מידע – אך בחירת המידע, פרשנות המידע וסידור המידע בקטגוריות מתויגות מייצרים תמונת מציאות שונה לחלוטין.

במקרה כזה היועץ נחשף למספר תמונות מציאות סותרות, שנשענות  על עובדות סותרות, ובעיקר על סיפורים שכל צד מגייס כדי לתקף את התמונה שהוא מצייר.   טעות נפוצה היא לראות בתמונות אלו את התבן מהן צריך למצוא את המוץ – כלומר את האמת ה"צרופה". למעשה – ריבוי התמונות הזה , עשוי להיות דווקא הליבה של האבחון שלנו: חשיפת אנשי הארגון לעובדה שקיימות תמונות שונות ומנוגדות של המציאות.  תהיה זו טעות לנסות ולמצוא "מה באמת קורה כאן".  יותר נכון יהיה לשקף ללקוחות את מגוון התמונות הללו, שכל אחד בפני עצמה, בהיותה חלקית, הינה גם אמיתית וגם שקרית.

גם תמונת ה"מצוי" שהיועץ עצמו מגבש  במהלך הייעוץ דורשת בחינה  מחדש מדי פעם. האשליה של יועצים, שהם אלו שרואים את "האמת" של הארגון , בהיותם אובייקטיביים, לעומת הסובייקטיביות של חברי הארגון,  שכל אחד מהם רואה את התמונה דרך האינטרסים שלו ומסנן פנימה והחוצה פריטי מידע שאינם תואמים את התמונה הזו, לא זו בלבד שמייצרת התנשאות של היועץ, אלא מעוורת אותו עצמו למידע נוסף ולאפשרות שהתמונה שהוא מצייר מוטה גם היא.

פער בין "רצוי " ל"רצוי": שונות בתפיסת החזון

בעוד שבתמונת ה"מצוי" ניתן להסתמך מידי פעם על מידע "קשה", שאינו מתפרש לשתי פנים,  ולכן אולי ניתן להגיע להסכמה בדבר תמונה מורכבת מוסכמת כ"אמת", הרי הדבר רחוק עוד יותר בשאלה של – מה הרצוי.

מנהלים שונים בארגון גדלים מתוך דיסציפלינות שמגדירות באופן שונה מטרות, יעדים ודרכים להשגת המטרות. למשל: אנשי כספים גדלים על התפיסה ש"מטרת הארגון היא מקסום רווחים" או מקסום הערך לבעלי מניות". מנהלי שיווק גדלים על הצורך "למצוא לקוח לספק את צרכיו". מנהלי תפעול "לייצר מוצרים או לספק שירותים" וכך הלאה. לא רק זאת, אלא שמנהלים שונים בארגון באים מרקע שונה, מתפיסות עולם שונות, ממערכת ערכית שיכולה להיות שונה. לא מפתיע שמעבר להגדרות מאוד כוללניות, קשה להביא קבוצה של אנשים להסכמה על מה המצב הרצוי, הן בהווה הן בעתיד.

מנגד, אחת ההטיות הקלסיות היא דווקא אי האמונה בקיומו של "רצוי" משותף. כאשר אנחנו נמצאים בחילוקי דעות עם מישהו, קשה לנו להאמין (על פי תיאורית האיזון ההכרתי) שעשויה להיות בינינו הסכמה לגבי מה נכון וטוב. אנחנו מניחים שידוע לנו מה ה"רצוי" של האחר. באחד הארגונים שעבדתי היו שתי קבוצות מובחנות של חברים בארגון, שהאינטרסים שלהם ברוב המקרים היו מנוגדים. כאשר ניסינו לגבש את האיסטרגיה של הארגון, חברי כל קבוצה הניחו שה"רצוי" של הקבוצה השניה הפוך לחלוטין ל"רצוי" שלהם. זה לא היה כך, והגילוי שהם שותפים לאותו חזון ותפיסה של מה צריך הארגון להיות ולאן הוא צריך להגיע, איפשרה להם להבין שההבדלים ביניהם מצויים רק בתחומי ה"איך" ולא ה"מה".  גם כאן, חשוב להבין: המשוב  התמקד בקיומו של רצוי משותף בפועל,  ולא בשאלה מי צודק ומי טועה.

אם תמונות ה"רצוי" שלנו, בין אם בהווה ובין אם בעתיד, שונות באופן מהותי, הרי נפעל כל אחד להשיג את הרצוי הזה, ונגיע להתנגשויות. ולכן חשוב שנברר ולא נניח הנחות לא בדוקות, לא שה"רצוי" שלנו זהה לזה של האחר, ולא שהוא אינו זהה לו.

גם היועץ עצמו, אינו פטור מפרדיגמות אישיות, שעשויות להיות מבוססות על נסיון העבר, תיאוריות ומודלים נורמטיביים, או פשוט מציאות ה"מובן מאליו" שהוא גדל בתוכה. לפני שנים נתתי משוב למנהל שהיה ידוע כאיש קשה. בדחילו ורחימו שיקפתי  לו שהוא נתפס ע"י עובדיו כרודן. חיוך גדול עלה על פניו, להפתעתי. יפה, אמר. זה בדיוק מה שרציתי. כך אני רוצה שיתפסו אותי.

הפער כאן, כמובן, היה לא רק בין תפיסות הרצוי של עובדיו לשלו, אלא גם בין תפיסתי שלי כיועצת את מה רצוי, לבין מה שהיה רצוי בעיניו.  מי אמר שמה שטוב ונכון בעינינו הוא הטוב והנכון בעיני הלקוחות שלנו? לא טוב אם נניח הנחות לגבי מה שרצוי לאחרים. נכון לבדוק זאת.

מלכודת ה"רצוי" היא אחת הגדולות בהן נופלים לא פעם יועצים ארגוניים.  אנחנו באים לא פעם עם תיאוריות שונות, חלקן מהאקדמיה, חלקן מהחיים, חלקן רכשנו בעמל רב, וחלקן כל כך מובנות מאליו עבורנו עד שאיננו רואים אותם כתיאוריה על הנכון והטוב, אלא כ"נכון והטוב" בעצמו.  למשל – אנחנו נכנסים לארגון ומוצאים שעבודת הצוות או ישיבת ההנהלה נערכות באופן שאינו מסודר. ה"רצוי" שלנו בדרך כלל מתעורר לפעולה: אנחנו נגלה זאת כשנתחיל לנסח משפטים בשלילה: "אין פה עבודת צוות. אין פרוטוקולים. אין ישיבות מסודרות". למעשה המשפטים הללו מייצגים את ה"רצוי" שלנו על עבודת מטה ועבודת צוות (למשל: צריכות להיות ישיבות מסודרות. חייבים לכתוב פרוטוקולים…). האם זה גם ה"רצוי" של הארגון? האם בהכרח זה ה"רצוי" האחד והיחידי שנכון? אולי קצת "בלגן" וחוסר יעילות בארגון יכולים להיות פונקציונליים ואפילו לתרום לאפקטיביות הארגון, למרות שאין בהם ה"סדר" שאנחנו מחכים לראות?

משום כך, הבחינה המתמדת שלנו את הנחות היסוד שלנו עצמנו הינה קריטית. לא כל מה שנדמה לנו כ"רצוי " אכן כך מנקודת מבטו של הארגון או המנהל הלקוח שלנו. אמת, לפעמים עובדה זו יכולה ליצור עבורנו את "דילמת הערכים", כאשר הערכים שלנו כיועצים ובכני אדם אולי סותרים את אלו של הנועצים שלנו.  אם כך המצב, טוב שנדע זאת, ונקבל החלטות בהתאם.

מורכבות ניתוח פערים רצוי – מצוי

הסקירה שהצגנו כאן מחדדת את המורכבות של תהליך האבחון. אנחנו צריכים לבחון אילו פערים קיימים, בין הרצוי למצוי, הרצוי לרצוי והמצוי למצוי, בהווה ובעתיד, אצל השחקנים השונים במערכת.

כשאנו מתחילים בתהליך, אנו מוצאים בדרך כלל שיש הסכמות חברתיות לגבי "מהו המצב המצוי"  שאינן בהכרח  תואמות את המציאות שאנחנו מזהים. כיועצים אנו מתבקשים להביע את דעתנו על המצב המצוי, הן מבחינה עובדתית, הן את ההערכה שלנו על מה שקורה. הרבה פעמים הפער בין המצב המצוי למצב הרצוי מתרחש בנושא שבו ההנהלה חושבת שהכל בסדר, אך המצב לא כך בעיני האחרים.  לא זו בהכרח צודקת – או טועה – וגם לא האחרים. לא נכון  לנו לקבל כנתון תיאור מצב. תיאורי מצב הם דעות עבורנו עד שיתברר אחרת.

כפי שראינו, פערים אינם בהכרח בעלי משמעות שלילית. גישה אבחונית אפקטיבית היא "תחקיר מוקיר", המקדמת דווקא את בחינת המצבים בהם אין פערים, או את המצבים בהם הפערים הם חיוביים.  אך גם כאשר המצב המצוי נתפס כשלילי, נכון לבחון את ההשלכות החיוביות שלו עבור הארגון או השחקנים השונים במגרש הארגוני.

מובן שזיהוי הפערים הינו רק השלב הראשון באבחון. מכאן ואילך אנחנו צריכים לבדוק – למה קיים הפער, מהיכן הוא נוצר, האם הוא הכרחי ומובנה, או שהוא תולדה של מעשה או מחדל, האם תוצאותיו "רק" שליליות, או שיש בו גם רווחים נסתרים שלא חשבנו עליהם לפני כן.

הטעות של רבים מהיועצים היא שנראה להם שצריך לטפל בעצם קיומו של הפער, ואין הם טורחים לעשות את הצעדים הבאים – להבין כיצד ומהיכן נוצר הפער.  כך נוצר טיפול סימפטומטי בבעיה, בלי להבין את מקורותיה ואת המבנה שלה. טכניקת  חמשת ה"למה" – Five Why's"" יכולה לעזור לנו לא פעם להגיע לשורשי הסיבה לקיומו של הפער.

הפער בין "הלכה" ל"מעשה"

כריס ארג'ריס ודון שון הבחינו בספרם "Organizational Learning"  בין שני מושגים: Espoused theory   (תיאוריה ההלכה) ו – Theory in use (תיאורית המעשה).

"תיאורית הלכה מייצגת מה שמישהו אומר שיעשה במצב מסוים. תיאורית המעשה מייצגת את מה שהוא עושה בפועל. כאשר אדם נשאל כיצד יפעל בנסיבות מסוימות, בדרך כלל הוא יציג את תיאורית ההלכה שלו, אליה הוא מרגיש מחויב ואותה יתקשר לאחרים. אבל מה שבפועל מכתיב את התנהגותו היא תיאורית המעשה שלו, שיכולה לא להיות תואמת את תיאורית ההלכה. יתר על כן, במרבית המקרים הוא אינו מודע כלל לחוסר ההתאמה בין שתי התיאוריות הללו" (ארג'ריס ושון, 1974 pages 6–7).

כלומר:  "תיאורית ההלכה" היא מה שאנשים מצהירים שיעשו במצב מסוים. "תיאורית המעשה" היא מה שהם באמת עושים.

אנשים מספרים לעצמם את סיפור חייהם, ואת סיפור היותם. במסגרת הסיפור הזה, יש להם דעות ברורות ומוצקות על התנהלותם שלהם במצבים שונים, לטוב ולרע. מאחר ואנחנו זקוקים לעקביות ובהירות בסיפורים שאנחנו מספרים לעצמנו על עצמנו, אין אנו רואים את המקרים והמצבים בהם אנחנו איננו פועלים בעקביות עם תיאוריית ההלכה הזו, ואולי פועלים באופן מעשי באורח מנוגד לה.

הדבר נכון כמובן גם ברמה האישית וגם ברמה הארגונית. "אנחנו פועלים באופן הגון ומחוייב לסביבה" אומרת חברת  כימיקלים, שאף תורמת ממון רב להקמת בית ספר למדעי הסביבה באחת האוניברסיטאות, תוך כדי שהיא מתחרה על התואר של המזהם הגדול ביותר של הסביבה. "אני מוכנה תמיד לשמוע ביקורת" אומרת המנהלת, שאינה מסוגלת להקשיב למשפטים שאין בהם נימה חיובית כלפיה.

מאחר וחשוב לנו לשמור על הסיפור שלנו על עצמנו, הרי שבמקרים רבים, אנחנו עיוורים לחלוטין לפער שבין הצהרותינו להתנהלות שלנו. ומאחר והסיפור שלנו על עצמנו חשוב לנו, אנחנו נפעל באופן אקטיבי להגביר את העיוורון, על ידי התעלמות מכל מידע שיכול להרוס את הסיפור הזה.  התופעה הזו קיימת בעוצמה, למשל, אצל אנשים שפועלים באופן לא אתי או מוסרי בארגון שלהם, אבל מחזיקים מעצמם כאנשים ישרים והגונים.  האם הנשיא שהורשע באונס אכן תופס את סיפורו כאונס? סביר להניח שלא.

כריס  ארג'ריס מתאר בספר אחר שלו  את מה שהוא מכנה "הרוטינות ההגנתיות" שלנו, שמקבעות את הפער על ידי עיוורון אליו. " שגרות הגנתיות הן הפרקטיקות בהם אנחנו משתמשים כדי למנוע מעצמנו ומהארגונים שלנו לחוש איום או  מבוכה. התוצאות הלא צפויות של שגרות אלו הן מניעה של זיהוי, ומכאן צמצום הסיבות לאיום או למבוכה. משום כך אנחנו נוטים להעריץ את בגדי המלך החדשים, ולחוש מבוכה ועצב כאשר אנחנו מבינים שהמלך הינו באמת עירום…".   רוטינות כאלו עשויות להיות ניסיון להשיג שליטה חד צדדית, מקסום נצחונות ומיעוט הפסדים,  הימנעות מהבעה של רגשות שליליים, ועודף רציונליזציה. .

מאחר והשגרות ההגנתיות הללו מקבעות את הפער ומחזקות את העיוורון, הן עומדות בניגוד חריף לאפשרות ללמידה, להתפתחות ולשינוי. לא קל לנו תמיד כיועצים לזהות את הפער הזה, אך קשה לנו עוד יותר להציג את הפער שזיהינו ללקוח שלנו, לאחר כל המאמצים שהוא עושה להימנע מלראות אותו. מה שבעינינו ייתפס כהתנגדות אלינו או התנגדות לשינוי, הוא למעשה ניסיון לשמר את התמונה העצמית הקיימת, שהיא בדרך כלל פוזיטיבית, הגונה, טובה ומייטיבה.  במקרה כזה, שימוש נכון בארסנל הכלים הרביעי, של מתן משוב והצגת דברים, הינו קריטי

זיהוי הפער הרבה פעמים אינו קשה. שותפי התפקיד של הלקוח שלנו  בדרך כלל מזהים את הפערים הללו מהר יותר ומדויק יותר ממנו, וישמחו לשתף אותנו בכך.  הקושי המרכזי הוא להביא בפני הלקוח מצג אמת של התמונה המורכבת הזו, שלא פעם פוגעת בו  מאוד. האתגר המרכזי שלנו הוא לא ליפול  בפח ולקבל כאמת את האמירות שנובעות מהרוטינות ההגנתיות של הלקוחות שלנו.

המחיר של קיום  הפער בין תיאורית הלכה ומעשה הוא גדול, משום  שהוא בולם למידה והתפתחות. בעוד שהפער בין רצוי ומצוי פונה בעיקר אל ההיגיון והרציונליות, לפער בין כוונה ומעשה יש מרכיבים רגשיים עמוקים, המעוגנים בתפיסה העצמית של האדם את עצמו. יועץ שלא עבר בעצמו את התהליך, בחן את עצמו, זיהה את הפערים של עצמו, את דרך הפעולה הערמומית של הרוטינות ההגנתיות שמפילות אותו עצמו בפח שוב ושוב, יתקשה לעמוד בפני נועץ ולדרוש ממנו לוותר על ההגנות שלו.

פער בין קדמת הבמה ואחרי הקלעים

בעוד שהפער בין תיאורית ההלכה והמעשה הינו, בדרך כלל, סמוי מעיניו של הלקוח, הפער בין קדמת הבמה ואחורי הקלעים הוא בדרך כלל פרי תכנון וכוונה.

ארווין גופמן מתאר (בספר "הצגת האני בחיי היום יום") את המטפורה התיאטרלית כמייצגת את יחסי הגומלין בינינו לבין הזולת. הפער הזה, בין הנגלה לנסתר, הוא הסדק דרכו ניתן לזהות את המשחק הארגוני כפי שהוא, לעומת זה המוצג לצרכי יחסי ציבור.

קדמת הבמה קשורה לניהול הרושם שאותו אנו מנסים ליצור על הזולת. בקדמת הבמה יש תפאורה, יש שחקנים שהשורות שלהם ואף המימיקה שלהם הרבה פעמים מוכתבים מראש, והם משחקים דמויות מאופיינות. אחרי הקלעים הם המקום בו אנשים מסירים איפור ומסכות, אומרים את אשר בליבם, פועלים בספונטניות. משם ניתן לראות את עילגותו של התסריט ואת זיופה של התפאורה.

בכניסה ללובי של בית מלון מפואר בתל אביב יש רצפות שיש , ספות רכות ולבנות וזכוכיות שקופות בכל מקום. כניסת העובדים, לעומת זאת, עוברת דרך מסדרון שריח האשפה שולט בו, מצופה לינוליאום ירוק ישן וקרוע, וקירות בטון חשופים. מה זה אומר על הארגון, על הניהול, על היחס לעובדים?

מסעדת פאר – איך נראה המטבח שלה? מה מערכת היחסים שמתקיימת בין כל מי שטרח והכין את הארוחה המופלאה שאנו אוכלים? מה מערך הכוח? איך מחולקים התגמולים, הטיפים שאנחנו מעניקים למי ששירת אותנו?

שני האחים שמנהלים את החברה הגדולה והמוצלחת למשקאות – איך פועל הארגון נוכח העובדה שהם אינם מדברים אחד עם השני כבר שנים?

איך באמת מתנהל ה"גורו" הנערץ כשהוא בנעלי בית?

היכן התקבלה ההחלטה שמוצגת כ"איסטרטגיה הגאונית" של החברה? בישיבת הנהלה מסודרת לאחר איסוף מידע ובחינת חלופות, או במשחק הפוקר השבועי על כוס ויסקי ועסקאות "שמור לי ואשמור לך"?

כאמור, את המצגת של "קדמת הבמה" אנחנו בונים באופן מכוון (גם אם לא תמיד מודע לגמרי), כדי ליצור רושם מסוים. הצצה אל אחורי הקלעים מאפשרת לנו לבחון את התומכות העוזרות בשמירה על אשליית התפאורה.

כל מי שמבקר בתיאטרון יודע שמאחורי הבמה נמצאים קוליסות, כבלים ועמודי תיאורה. שיש מלחמות קרדיטים בין זוג הנאהבים על הבמה,  ותחרות עד חורמה בין השחקנית הותיקה וזו המשחקת את הבת שלמענה היא מקריבה את חייה בקדמת הבמה. ויחד עם זאת, כולנו, הקהל והשחקנים, עמלים קשה כדי לשמר את האשליה של משחק, ובכלל זה להסתיר את העובדה שבכלל מתבצעת עבודה קשה כזו.

באבחון ארגוני, "אחורי הקלעים" הוא בדרך כלל המחוז של היחסים הבלתי פורמליים ושל הפוליטיקה הארגונית.  תמיד יהיו פערים , והגילוי שלהם יאפשר לנו לא פעם להבין כיצד קורים הדברים בפועל, מול הרושם שמנסים ליצור עבורנו.

גם כשאנחנו מגיעים לארגון כיועצים, לקוחות המגע שלנו והלקוחות הישירים שלנו ינסו ליצור מצגים מסוימים. המטרה אינה, כמובן, להכשיל את היועץ, אלא לשמר את ה"פנים"  (מה שנקרא "סייב פייס").

 חשיפת הנעשה מאחורי הקלעים יוצרת בדיוק את מה שמנסים למנוע – את הדרך בה דברים באמת נעשים – ובכך יוצרת מבוכה. זוהי מבוכה שלפעמים היועץ עצמו אינו מוכן לעמוד בה, ולכן הוא משתף פעולה בנקיטת פעולות של הכחשה והסתרה. גם זו מלכודת טמונה שקשה להימנע ממנה ועוד יותר קשה לצאת ממנה. מאידך, אם מתמודדים ועוברים את שלב המבוכה הזה, משתחררת אנרגיה רבה שהיתה מושקעת בתהליך ההסתרה, שיכולה לעבור לעשייה.

.זיהוי הפערים הינו התחלה, לא סוף פסוק, של האבחון. זוהי מיומנות נרכשת, שמתחדדת עם הניסיון.

הפרק הקודם 

המאמר נכתב בשנת 2012